如何做才算是工作到位？
什么叫工作到位？到位的基本意思是指到达适当的位置或预定的地点。在职场，工作到位指达到合适或令人满意的程度。完成工作是每个人都能做到的必修课，可是工作到位却不是每个人都能做好的选修课。很多工作了好几年的职场老鸟有时候都未必能被老板称赞工作到位。
如何才能让工作做得高大上起来，让领导夸你工作到位呢？以下这八招最简单也最深刻，每个职场达人都应该看看！如果你想收藏，尽管拿走不谢！
01 汇报工作说结果
汇报工作时，不要告诉老板工作过程有多艰辛，你多么不容易。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
汇报工作是老板考核员工最重要的一个关口，尤其到了年中考核或者年底考评，领导拿啥判断你行不行？平时的汇报工作的情况就占了很大的比重。
而在汇报工作时，最重要秉持的原则就是一定要有结果思维，不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易。
为艺术献身的女明星老板看工作只看结果，对过程不感兴趣，举重若轻的人老板最喜欢，所以一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
02 请示工作说方案
向老板请示问题时，不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少给老板两个方案选项，并表达自己的看法。
职场上有一句话很经典：不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。说的就是这个意思。
在职场上，谁工作都有拿不准要问老板的时候，可是老板的工作可能比你都忙，你要是毫无头绪的去老板老板不烦你才怪。
所以请示工作的时候一定要带着至少两个方案去老板，这样既简化了老板的思考，也能体现出你自己的办事方法和办事能力，一举两得。
03 总结工作说流程
工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要出流程中的关键点、失误点、反思点。
总结工作，逻辑清楚最重要。总结工作这个时候，体现工作到位的，就是要把工作中的每个关键点都能总结出来，归纳为流程，作为组织的知识资产。
如果我们要探究什么是“流程”？就必须从它的定义开始。韦氏大词典对“流程”给出了这样的一个定义：“为达到预想的目标或产品而进行的一系列有序和完善的步骤或操作”。
但这样的定义，并不足以支撑我们对“流程”有更深层次地理解，所以，本期方谈君想跟大家一起回归原点，从定义入手，重新探寻流程的本质要素。
金钟国叫智孝老婆通常，我们讲“流程”，即业务的流转过程。它既有动态的“流”（协作关系）的部分，也有静态的分解到一定颗粒度的“程”（活动节点）的部分。可以说，流程是动静的结合体，动静互补，作为专业化分工后协同的产物，流程也是一种对分而后合的“补救”方案。
前面几期文章，我们剖析了中西方管理思维的略有不同：西式管理，是整体“分-控”式管理，重逻辑实证，类似于“切牛排”，先合后分，合-分-分思维；而中式管理，是全局“合-变”式管理，重直觉经验，类似于“包馄饨”，先分后合，分-分-合思维。
两者的管理思维差异，决定了对“流程”本质的理解差异，大量的实践观察似乎中国式管理更为笼统、模糊，以结果为导向，精细化深耕不足，各类工具应用容易浅尝辄止，缺乏流程的度量化指标设计，更多中小型组织则干脆呈现为“一锅粥”的混序状态，以我这几年对中小企业的接触和观察，有很大一部分中小企业的管理，还停留在人治化与制度化初期的分裂初期，或者停留在对流程进行打补式的“感觉受控”之上。
现在，业界关于流程的定义非常之多，不同书籍不同流派，对“流程”都给出了不同的定义，各家均以各自的角度来诠释流程，此处我援引三个比较经典的定义，供大家思考：
1.ISO9000:2015《质量管理体系 术语》将“过程”（Process）定义为：是一组将输入转化为输出的互为关联和（或）互相作用的活动。
2.流程再造的1号头目，迈克尔·哈默（Michael Hammer），将流程定义为：是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。
3.知识管理的先行者，托马斯.H.达文波特（T.H.Davenport），将流程定义为：一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定市场或特定顾客产生特定的输出。
结合以上三者定义，我们作进一步的尝试定义如下：流程，是一组将输入转化为对顾客有价值的输出的活动集。继而从上述定义，提取构成“流程”的7大核心要素，即：①顾客、②增值、③输入、④输出、⑤活动、⑥转化、⑦集。
从系统论（系统=目的+元素+结构）的维度，再将7大要素归类如下：
· 目的：①顾客、②增值；
· 元素：③输入、④输出、⑤活动；
· 结构：⑥转化、⑦集。
接下来，我们将对以上7个核心要素进行进一步阐述，试图更深层次地把握“流程”的本质所在：
01.顾客（Customer）
作为上个世纪90年代风靡一时的再造（Re.）学派的代言人，迈克尔·哈默革命性地将“流程”话语引入组织设计的视野，自此组织设计逐渐从传统的纵向的“以权力为中心“的职能结构设计，转向为”以顾客为关注焦点（VOC）“的横向的业务流程设计，在3C（Customer顾客、Competition竞争、Change变化）竞存的时代，大量组织开始关注业务流程，关注组织的运营逻辑，关注组织作为系统的价值发生机制，并开始进行组织流程再造的变革实践。
著名管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾经说过，“企业的宗旨只有一种恰当的定义，那就是创造顾客”，而创造顾客的最终载体表现是组织所特有的能够引领或满足顾客需求的产品和服务，而实际支撑组织产品和服务进行价值凝聚的是组织的流程，那些向顾客交付的作为价值载体的组织的产品和服务，实际上都是基于组织流程的产出和成果，通过流程协作，处于社会化大分工中的劳动被变现为对顾客有益的价值。
MIT斯隆管理学院莱斯特·瑟罗(Lester C. Thurow)教授曾经断言：“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术”。现在产品、服务以及商业模式的同质化竞争已经白热化，而组织真正核心的其实其内部协作体系（协作意愿、协作模式以及协空调不制热什么原因 怎么解决
中考时间2022年具体时间作效率），这些组织独有的不可复制的流程能力，将使得组织在激烈的市场竞争中脱颖而出。
讲到流程顾客，我们通常会将其分为两类：①外部顾客和②内部顾客。外部顾客很好理解，即处于组织外部愿意对组织的产品和服务买单人，或者是接收者，或者是中间商，或者是终端的使用者，不再赘述。
由于受到职能本位思维的干扰，流程最难识别的是对内部顾客的识别，流程的内部顾客实际上是对外部顾客的一种拟制，我们通常把“处于流程下游接收或使用流程上游输出的人”，称作为流程的内部顾客，但内部经常不使用这样的说法，流程顾客与流程执行者并无差异，都是处于组织内部在同一条流程链条上发力工作同僚或者共事者。
将共事者视作为流程的内部顾客，最难的是要冲破职能的利益屏障，必须从整条流程端对端的视角去看待整体价值创造的互动关系，我们都服务于我们共同的外部顾客，所以我们在流程内部所产生的一切协作行为，其动力都来自于如何更好地提供使外部顾客满意的产品和服务，从而确证我们这样的协作关系是产生价值的，我们彼此之间互为顾客而在整条流程链上形成了一种牢不可破的一荣俱荣、一损俱损的利害关系。
外部顾客关系的确立较为明晰，是因为其建立在价值交换的基础之上，而内部顾客关系的确立较为模糊，是因为除了各自职责分工的安排，更多的是基于对彼此专业的尊重和认同，这种对于彼此的工作价值的认同就类似于一种“社交货币”，被流程的内部顾客认同，是上下游互为顾客并开始为对方考量为彼此服务的心理根据。
02.增值（Value Adding）
流程的存在，必将也必须指向顾客增值，亦即增加对顾客有用的价值。要知道，顾客只会对其有价值的输出买单（或认账），向顾客进行价值交付应大于或等于顾客为此所支付的成本，否则即体现为“不值”。
在流程分析时，我们可从以下几个维度来考量增值：
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①产生了使产品和服务转化的特性（见06）；
②顾客（见01）愿意为之付费；
③第一次就把事情做对。
在流程设计或流程改善时，对流程活动进行增值分析，要先定义出三种活动，即：
①增值活动（VA，为顾客创造价值）；
②支持活动（SA，不直接增值，但现阶段必不可少）；
③浪费（WA，完全可以剔除或减少）；
流程分析，可以通过绘制VSM价值流图，来映射流程的人、物、信息等价值流动，计算出各环节的VCT（增值时间）及流程增值比（VCT增值时间/CT周期时间），并识别过程浪费。