后备人才岗位认知
后备人才多指一个企业的经营管理者队伍，这支队伍的质量是否合格，数量是否充足，是事业永续的关键。后备人才的存在，也给在职者以压力，激发了整个组织的活力。尤其是新任一把手，在人才出现断层，或者业务需要转型发展时，更加重视后备人才队伍建设工程。
国际歌歌词后备人才培养，关键抓好“选”、“培”、“用”三个环节。选出可造之才，确保人才苗子质量；然后对后备人才进行系统培训，加速其成长；还要给后备安排拓展性任务，在实战中淬炼。
一、“选”：选出高潜人才
高潜人才标准要明确。人才标准不能太多，否则选不到人，抓关键特征就行。品行和价值观是底线，不过关就不要考虑了；既往业绩能够在一定程度证实人才的努力和能力，是选拔后备人才的必要但不充分条件，因为高一级的岗位所需要的胜任力和现在的岗位是不一样的，再说，业绩不能全面反映一个人的努力和能力。
高潜人才标准，能力是关键。智鼎公司有个MAP®胜任力框架，MAP®分别指脑力（Mental capability）、态度（Attitude）和人际技能（People skill）。可以用这个框架来分析高潜人
才的特征。首要的是A（态度）方面的特征，最重要的是要有成就事业的态度和成长心态。事业心强的人，对工作充满热情，勇于担当，有勇气接受挑战，有毅力达成目标。具备成长心态的人，会虚心向他人、向自己的经验学习，自我发展。其次，对各个层级的后备人才而言，比较需要的是P（人际技能）方面的特征，核心是发动众人的技能：对内善于带团队，对外善于协调社会资本。高潜人才的M（脑力）方面的特征，主要是悟性高，学东西快，善于独立思考和系统思考。对高管后备而言，脑力方面的核心是战略思维和设计才能：前瞻性地从整体上看问题，视野宽，善决策，并能够通过体系、机制设计，打造组织能力。董洁和王大治结婚照
选拔方法要科学。后备人才的选拔，在方法上有别于特定岗位的人才选拔。高层对候选人的日常表现未必深入全面了解，需要采用面试和情景模拟测评辅助决策。在面试方面，智鼎公司一直主张的是结构化行为面试的方法，就是针对核心胜任力，挖掘候选人在过去实际经历过的典型事件，从而判断其未来面对类似情景时的表现。类似地，华为公司也强调经验对能力的验证，侧重对干部在关键事件中的表现进行考察。候选人由于工作所限，没有机会展现其才能。此种情况下，需要专门设计仿真实际工作的任务，让候选人完成这些任务，从而考察其胜任力，即情景模拟测评，大概有十种左右的工具，目标职位层级越高，
采用的情景模拟工具越复杂。
二、“培”：强化系统培训，加速后备成长
为了加速后备人才成长，有必要进行集中强化培训。培训设计和组织工作对培训效果影响巨大，绝不是办个培训班的概念，要当作一个项目来运营。既然是项目，就要有目标，有内容，有方法，有措施，有控制，有评价。下面就几个关键环节谈谈自己的看法。
1、培训内容源自需求与现状之差距分析
实践表明，培训项目之前，对学员情况越了解，对目标岗位对人的要求越熟悉，安排的项目内容越有效。也就是需要分析现职表现和目标职位需要的差距，然后，选择可塑且重要的内容或能力进行培训，针对共性需求，设计课程。2017年，在一个银行的中层副职后备培训项目上，针对学员实际工作更多是埋头苦干，对宏观情况了解不多的现状，专门请了西安交大的教授对“2017年全国金融工作会议精神”进行解读，分析带来的市场影响。学员普遍反应，这门课系统地拓展了他们的视野。平时了解的是碎片化的信息，听完后，觉得有人帮着串了起来。
还是以刚才讲的项目为例，智鼎公司作为项目运营者，为了促进学员的自我觉察，专门设计并实施了两个环节。在课堂上对每一位学员进行了行为风格测评，并在培训班的第二次集中时，请学员进行SKS（Start的行为，Keep的行为，Stop的行为）相互反馈。根据两个测评得到的信息，学员制定了个人的发展计划。学员们觉得这个“测评+反馈+发展计划”的设计很有实效。
为了促动学员自我发展的主观能动性，我们的领导力发展项目都会把“领导自我”这个模块放在第一个环节。在这个环节，会引导学员认知自我，引爆其自我发展的渴望。2017年的学员反馈统计表明，智鼎最受欢迎的也是“角认知与领导力发展”课程。
欧豪身高3、问题导向：带着困惑来，带着方案走
成人学习的一个特点就是问题导向。他们自身有了一些实践经验，也有很多实际困惑，如果能够有人帮着解疑答惑，自然就是最好的培训。
智鼎的实践表明，有两种方式可以在培训项目中运用。一种是微行动学习，一种是老师课堂现场的实践案例点评。微行动学习，就是小组就某个学员困惑，通过倾听、提问、建议
等环节，现场拟定解决方案，然后，有同样困惑的学员回到工作中进行实践，下次再来复盘的过程。老师的现场案例点评，就是学员就自己的实践做法，现场请老师进行分析和建议，这对老师的要求很高，但如能让学员开窍，效果自然不错。
4、营造团队学习的气氛
培训项目的运营者会通过形式灵活多样的方式创设积极学习的氛围。仍以刚才这个后备培养项目为例，每天上课前30分钟，还有晚上的40分钟，学员会以小组的方式进行学习，要么分享个人案例，要么研讨行动方案。老师并不在场，学习却在继续发生。也可以用学员自组织的方式，促进学员课堂和回到工作中的互动分享。这两年在广州搞了个支行行长培养项目，我印象比较深刻的就是，学员回到岗位之后，每周在里分享一个营销实例，大家遇到实际问题也相互讨论。现场课程虽然已经结束，但学员的学习是在持续的。
为了激发学员的学习主动性，项目运营者会给学员的表现进行记录和积分，并适时公布积分情况，调动了个体的学习状态，也激发了小组的学习热情。
5、千方百计促进学习成果转化
培训的最终目的，是学员在实际工作中展现出学到的行为。课堂上学得再好，回来不用，就是最大的浪费。推动学习转化，是培训项目设计的关键。学习转化就是在工作中应用学习内容以实现绩效改善的过程。在这方面，有很多方法。回顾智鼎做的后备项目，无非是在三个环节下功夫：课前、课中、课后。课前，对学习目标进行清晰界定；课中强化体验式培训，尽可能进行现场模拟训练，加深学员认识；课后，请学员的上级支持和参与学员学习，如请直接上级对学员的行动学习成果进行定性评价，在上面提到的培养项目中，上级评语：跨部门沟通力得到了提高，或者业绩得到了明显改善。促使学员学以致用，真正行动，得到支持和激励。温兆伦老婆
三、“用”：在使用中培养人才
于月仙的是谁干部的成长，最有效的方法还是在能够拓展其才能的实际工作中历练。华为公司的战略预备队，绩效前25%的人有机会加入，是在项目实战中“训战”，干部要到一线去实战，课堂培训只是一个环节。为了说明这种观点，下面节选华为上一名参加预备队的学员的感受：
“感同身受，我们是预备队里少数的海外到海外的作战队员。和研发兄弟们比，没有入队的演员严晓频
升官发财的机会，多的就是一线真刀真的项目经验，客户关系技巧和沟通能力。刚开始的时候，看着研发兄弟们涨一级涨两级的"揠苗助长"，我的内心是纠结的。但是一线的作战讲究的是结果，带着这比自己级别高得多的兄弟们作战，也没什么不能适应的。经历了预备队的洗礼，有了新的作战武器，作战策略，加上自己的经验和能力，我们很快就能牵引整个作战团队成为核心成员。尊重是打出来的，领导力是打出来的，如文中讲的空杯心态，一切重新再来。重新回到起跑线，再次超越排在前面的兄弟，并且还能伸手拉大家一起跑，是一种很有成就感的事情。人生和事业是长跑，沉下新来重新检阅自己，收获很多。我们承载的是公司业务转型未来长久的希望，机会多的是。感谢预备队。”