摘要:华为公司如何识别人才、选拔人才、培养人才、使用人才、考评人才?
            主要来源:图书《以奋斗者为本(华为公司人力资源管理纲要》,阅览室可借阅
目录(已设超链接
1.员工存在什么问题一票否决?(P2)
2.开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范,如何理解其含义和重要性?(P2)
3.优秀高层管理人员应该是怎样的?(P2)
4.优秀的管理人员应该是怎样的?(P3)
5.如何正确实施改革、变革、优化、创新?(P3)
6.抓做实:要研究你哪个岗位的工作如何是全世界最优的?(P4)
7.管理人员要避免出现的错误有哪些?(P4)
8.站在 “为民请命”的角度来处理问题的主管是好主管吗?(P4)
9.善于观察上级态度、非常崇尚领导意见的员工是好员工吗?(P5)
10. 实行对事负责制,还是对人负责制?对事负责制与对人负责制的根本区别是什么?(P5)
11.华为干部管理采取什么制度?中层、高层,什么因素是第一位的?对干部如何进行评价?(P5)李亮瑾
12.没有基层业务经验的人不能提拔为管理人员(P5)
13.提拔干部时品德的重要性如何?如何评价一名干部的品德是符合要求的?(P6)
14.华为干部“四力”是指哪四个方面的能力?对顺络的人才选拔和考核有何借鉴意义?(P6)剃刀高地任务
15.华为选拔干部的“三优先”原则是什么?对我们选拔干部有哪些值得借鉴的地方?(P6)
16.对什么人才应该敢于破格晋升?(P6)
17.如何使公司有充足的优秀人才可用?(P6)
18.使用人才应遵循的原则是什么?如何评价和使用有缺点的员工(包括缺点很突出的员工)?(P7)
19.如何评价历史功臣的问题? (P7)
20.华为给予员工报酬多少的主要依据是什么?这对顺络薪酬制度的完善有哪些借鉴意义?(P7)
21.华为是如何做绩效考核的?对顺络做好绩效考核有哪些值得借鉴的地方?(P7)
22.对末位淘汰重新竞聘上岗的员工、对绩效考核不及格给予降级降薪的员工,我们应该给予这些员工怎样的期待和希望?(P8)
23.对有问题的管理人员,弹劾与处理的原则是什么?(P9)
24. 华为公司如何培训人才(P9)
说明:以下内容为摘要中的摘要,深度、广度、全面性、比直接看《以奋斗者为本》图书可能有偏差或失真所以希望看了摘要后,对某一部份感兴趣的,请细读图书《以奋斗者为本》,并结合实际工作思考和实践。
1.员工存在什么问题一票否决?
摘要:两个问题要一票否决:第一个问题是你没有自我批判能力,你总自以为是,这种人就要一票否决,不能往上提。就是说你要知道自己错在哪,这样的人才能提拔成干部。第二个问题就是品德的考核,品德的考核也是一票否决。述职要有自我批判精神,要勇于面对过去一年中存在的问题和失误,这样才能不断进步;各级主管和全体员工不要怕犯错误,犯了错误更要敢于改正错误。我们要形成一个习惯,高级干部要么不报告,报告就要讲真话。没有说高级干部不能犯错误,重要的是我们要不断地去研究,去总结。如果大家都认为自己是完人,很完美,什么东西都不肯承认,这个公司就是故步自封。没有自我批判精神的公司一定会倒的,华为公司这种自我批判的精神一直要灌输下去。不到自己缺点和问题的干部,就不能再提拔了,为什么呢?他已经没有发展的空间了。闻过则喜,加快改进。我们要团结一切批评过自己,而且批评错了的人。用三到五年的时间,华为从上至下要调整,要使用敢于讲真话、敢于自我批判、听得进别人批评的干部。只有这种人担负起华为的各级管理责任,华为才可能在困难的环境中稳定地生存下来。  返回目录
2.开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范,如何理解其含义和重要性?
摘要:只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。灰就是不要使用“革命”的手段,要以改良的方法对待流程变革,要继往开来,不要推倒重来。开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放,我们公司最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础,加强对外开放合作。没有宽容就没有妥协;没有妥协,就没有灰度;不能依据不同时间、空间,掌握一定的灰度,就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容。我们常常说,一个领导人重要的素质是方向、节奏。他们的水平就是合适的灰度。              返回目录
3.优秀高层管理人员应该是怎样的?
周朝皇帝列表摘要:领导者最重要的才能就是影响文化的能力。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上,使他超越基本的生理需求,去追求更高层次的需要,追求自我实现的需要,把他的潜能充分调动起来,而在这种追求过程中,他与人合作,赢得别人的尊重、别人的承认,这些需求就构成了整个团队运作的基础。高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心。思想权和文化权是企业最大的管理权,思想权和文化权的具体体
现是假设权。比如知识是资本,雷锋不吃亏。立项也是假设,立项后我们用实践去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。一把手的三点责任,“布阵、点兵、陪客户吃饭”。管理首要的是抓瓶颈。要把阅读面、视野展开,要看清行业的变化,才能规范好内部的行为。眼睛只看内部,忙着规范内部的行为,规范完了就淘汰了,为什么?因为不适应未来的变化。要开放思想,开放视野,对华为公司在世界上如何结构性地成功提出建议,而不是只把目光盯着一个具体战役的成功。一个领袖其实就是要抓住主要矛盾,抓住主要矛盾的主要方面。工作就是要准方向。所以主管要谋定而后动,要想清楚再干。领袖不需要太懂技术但要懂方向,要看清商业目标,要有战略思维能力,要跳出技术思维圈子。对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领视袖,缺少将军,缺少对未来的战略。一定要坚持有效收益为主线,不要盲目铺大。企业市场没有什么兵家必争之地,不要奢谈格局问题,一定要到适合你的突破点,突破了,再撕大口子,逐步做大。开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范。只有无私才会公平、公正,才能团结好一个团队;只有无私才会无畏,才能坚持原则;只有无私,才敢于批评与自我批评,敢于改正自己的缺点,去除自己的不是;只有无私才会心胸宽广,境界高远,才会包容一切需要容纳的东西,才有能力肩负起应该承担的责任。返回目录
4.优秀的管理人员应该是怎样的?
摘要:要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。所有管理干部要静水潜流,要有冷静的思维方式。要学会领导方法,去创造环境,让大家奋斗,一定要看到部属的成功就是你最大的成功。怎么激励队伍,使队伍有学习目标,有成长目标,是领导干部要抓的。别人干得好,我为他高兴;他干得不好,我们帮帮他,这就是体意识。模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化,什么叫规范化?就是我们把所有的标准工作做成标准的模板,就按模板来做。多和员工沟通,可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景,牵引员工向前看。以平和的心态去面对并一起解决问题,工作中既要抓效率,坚持原则,又要学会相互欣赏和支持,学会体谅和感激,共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队。以平常心面对变革导致的岗位调整,要以大局为重。团结不同意见的人。要善待员工,善待干部,建立起士为知己者死的团结奋战体。加强文化与制度的包容性。要开放心胸,拓展视野,换位思考。干部要辣而不骄。我们要加强考核管理,并不是对员工不充满爱心,对周边不协调配合。一定要继承发扬胜则举杯相庆,败则拼死相救的作风。解决好人与人之间,部门与部门之间的协调配合,提高整体效率。            返回目录
张艺谋再婚5.如何正确实施改革、变革、优化、创新?
摘要:坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。坚持“七反对”的原则。坚决反对完美主义,坚决反对烦琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进入实用。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。也许对你是好的,对周边是不好的,那么也破坏了公司的整体效益。组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为,而是经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名留青史的人,他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡,成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。              返回目录
6.抓做实:要研究你哪个岗位的工作如何是全世界最优的?
理智派生活演员表摘要:迫使做势的干部去做实,未用人之长也是用人不当。要彻底改变公司务虚的人多、务实的人少的局面。把生命注入管理中去,不是要你去研究如何赶上IBM,而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的,要赶上IBM不是你的事情,你也不具备这样的资历和资格,所以要面对现实,踏踏实实地进行管理的改进,这样公司才会有希望。    返回目录
7.管理人员要避免出现的错误有哪些?
摘要:不要过问政治,不要参与不必要的社会活动,少交些不合适的朋友,少去议论你不熟悉的东西,特别是敏感问题,不要给社会添加麻烦。很多的草莽英雄,提着盒子,还没想清楚怎么打仗,就先站起来了。如果事情没想清楚,就会浪费很多精力,这种习惯极大地伤害了我们的员工。要总是看到研发和市场,还要看到整个公司的均衡建设,到处都需要优秀的干部去补充,不要因为有的市场打不下来,就不向其他的部门补充干部,要考虑公司各环节的均衡。很多主管不关注组织建设,只关注业务,不关心员工。有些主管喜欢把功劳归于自己,大事小事都自己做,非常辛苦,手下的一百多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说你看我多辛苦,他们都不干活。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活是你领导无方。靠牺牲公司的利益来笼络人心。有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管,甚至把他们“晾”在一边。他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事,但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上,且岗位被长期固化,造成其价值无法发挥。基层干部不会管理,拿着管理的棒子打人。严格的管理不见得不充满爱心。各级主管要改变简单粗暴的对下管理作风,上级主管更要从帮助下属解决问题的角度帮助下属做出正确决策,帮助他们成长,即使批评下级也要对事不对
人,客观对待下级的决策失误,给下级申诉的机会。很多干部是一凶二吼,有霸道思想,与下属的沟通就少。日常做决策的时候,多听听别人的意见。严格管理是不带感情彩的,但在生活成长中是可以有感情的,我们要加强这方面的共同认识。铁军是打出来的,兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队,无一例外,都是长官爱惜士兵,不然就不会有士为知己者死。又凶又恶的人是能力不足的表现,是靠威严来撑住自己的软弱,这种干部破坏了华为文化的形象,这种人不是真有本事,我们要及时更换。            返回目录
8.站在 “为民请命”的角度来处理问题的主管是好主管吗?
摘要:主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题,而应该引导员工进行批评和自我批判。对于出问题后,有些主管大包大揽,而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对,这样的主管并不是好干部 。你认为替民请命就会赢得选票,我们又不搞民选,何必要那样做呢?真做了说明你做主管还不合格,你没有给员工正确指导。你正确的做法是:做认真的自我批判,出原因,与相关者一起讨论以后如何正确的工作。有些人事情做的一塌糊涂,然后给下面写了一些美化的评议,靠牺牲公司的利益来笼络人心。这些人也是不合格的干部,也要下岗。我们还是要敢管、敢出业绩,敢出成果。          返回目录
9.善于观察上级态度、非常崇尚领导意见的员工是好员工吗?
如何填报高考志愿摘要:坚持实事求是的工作作风,敢于讲真话,不悟盖子,报喜更报忧,公平对待下属与周边合作,敢于批评公司及上级的不是。不敢承担责任、观察上级态度,是不成熟的表现。我们上下弥漫着一种风气,崇尚领导比崇尚客户更历害,管理团队的权力太大了,从上到下,关注领导已超过关注客户;向上级汇报的胶片就如此多姿多彩,领导一出差,安排如此精细、如此费心,他们还有多少心用在客户身上。不仅对客户的关注下降,普遍客户关系更谈不上。查地区部总裁、代表处代表,查谁在拍他们马屁,为什么不能在华为公司消灭掉腐蚀上一级、做内部公关的人?!    返回目录
10.实行对事负责制,还是对人负责制?对事负责制与对人负责制的根本区别是什么?
摘要:实行对事负责制。对事负责制是一种扩张路线,只对目标负责;对人负责制是一种控制管理体系,这体系的弊端就是拉关系,走投机路线。有可能你会受委屈一年、两年或更长时间,但只要跟着公司的目标、路线走,而不是跟着某个领导的感觉走,是金子总会发光的。强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它
通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?要严格的确定流程责任制,充分调动中下层必须承担责任,在职权范围内正确及时决策。    返回目录