绩效考核在企业管理中起着⾄关重要的作⽤ ,⽽考核指标的制定⼜是绩效考评成功实施的关键。这是爱汇⽹店铺整理的绩效考核的⽬标原则和⽅法是什么，希望你能从中得到感悟!
win10产品密钥 绩效考核的⽬标原则和⽅法是什么
⼀、绩效考核⽬标
1、检查业绩。客观、准确地掌握员⼯和部门在考核期间内的⼯作业绩，督促员⼯努⼒⼯作，促进企业整体⽬标的实现。
2、发现问题。发现员⼯和部门的绩效差异以及产⽣绩效差异的原因，推动绩效改进⼯作的落实，进⽽通过发现和解决问题提升员⼯、部门和企业的绩效⽔平。
3、利益分配。依据绩效考核结果对员⼯利益(绩效⼯资、奖⾦、升职机会、培训机会等)进⾏分配，贯彻利益分配的科学原则、公正原则和效率原则。
4、⼈员激励。通过对考核结果的应⽤(如绩效⼯资和奖⾦的核算、职位升降、员⼯培训等)，落实“奖优罚劣”政策，实现对员⼯的激励效果。
⼆、绩效考核原则
1、客观公正公开原则。客观、公正、公开是绩效考核乃⾄企业管理的基本原则。如果绩效考核不能做到客观、公正和公开，不仅考核结果难以令员⼯信服，还会使考核结果难以应⽤、考核⼯作失去价值。
2、⼆⼋原则。在选取考核指标时，考核⼈员不必选取过多的指标，⽽应选取最能反映员⼯业绩、态度和能⼒的20%的指标。
3、⽊桶原则。在考核过程中，考核⼈员应侧重考核员⼯的短板内容，督促员⼯不断弥补⾃⾝短板、提⾼整体绩效⽔平。
4、依据明确原则。在设计考核标准和选取考核数据时，考核⼈员⼀⽅⾯应确保考核标准内容明确、⽆模棱两可现象，对此可优先选择量化考核指标；另⼀⽅⾯应确保考核数据准确、⽆误，进⽽保证考核结果的真实性。
5、差别原则。考核过程中，考核⼈员应该尽量确保员⼯考核结果有差别、有层次，最好符合正态分布(721原则：70%中间⽔平、20%很好、10%很差)，避免考核结果过度集中、不好区分的现象。
6、奖惩挂钩原则。⽆激励不考核。离开了奖惩措施，绩效考核就容易被忽视，绩效改进也就难以推
停车场收费⾏，进⽽绩效考核⼯作很可能最终沦为形式，失去原有价值。
7、结果反馈原则。考核结束后，考核⼈员应及时与被考核⼈员进⾏绩效⾯谈，阐述本期考核结果，肯定员⼯业绩，分析现存问题，提出改进建议，进⽽让员⼯明⽩⾃⼰的成绩如何、问题在哪和怎样改进。
赵又廷哥哥 8、成本控制原则。实施绩效考核⼯作势必要占⽤企业所有员⼯的时间、精⼒。作为绩效考核的主导者，⼈⼒资源部应具备成本控制意识，通过抓住考核重点、优化考核流程等措施，有效减轻绩效考核给员⼯增加的⼯作量，进⽽减少绩效考核带来的成本损失，减轻和避免各部门对考核⼯作的抵触和阻⼒。
三、绩效考核⽅法
1、关键绩效指标法(KPI)。该⽅法是⽬前最常⽤的⽅法之⼀。关键绩效指标法是通过岗位绩效特征的分析，提炼出最能反映该岗位绩效⽔平的若⼲个关键指标，进⽽通过对这些关键指标的考核，得出该岗位的绩效结果。
2、⽬标管理评价法(MBO)。该⽅法主要基于德鲁克的⽬标管理理论，将管理过程和考核过程统⼀在了⼀起，通过对关键环节或⽬标的考核、控制，促进企业整体⽬标的实现。在该⽅法中，企业将组织⽬标逐级分解到个⼈⽬标，通过考核被考核⼈员的⽬标完成情况来获得其绩效结果。
3、平衡计分卡(BSC)。该⽅法主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个维度对被考核⼈员或部门进⾏评价，进⽽更全⾯的获得其绩效结果。该⽅法多⽤于对企业⾃⾝、⾼管、部门等组织和⼈员的考核⼯作。2021喝奶茶发朋友圈的句子
4、360度考核法。该⽅法⼜称全⽅位评价法，是由与被考核⼈关系紧密的⼈(⼀般包括被考核⼈的上级、同事、下属和客户)对其进⾏评价，进⽽获得较为全⾯和客观的考核结果。
5、⾏为评价法。该⽅法主要通过对员⼯⾏为的观察和评价来获得其考核结果。其常见应⽤⽅法包括排列法、配对⽐较法、关键事件法、等级评估法、⾏为锚定评分法、强制选择法等。
绩效考核的主要影响因素
⼀、考核⽬的不明确
很多企业考核⽬的不明确，有时甚⾄是为了考核⽽考核，考核⽅和被考核⽅都未能充分清楚地了解绩效考核只是⼀种管理⼿段，本⾝并⾮管理⽬的。同时，考核原则混乱，⾃相⽭盾，在考核内容、项⽬设定以及权重设置等⽅⾯表现出⽆相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个⼈好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续⼀致性。
⼆、考核缺乏标准
⽬前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准⽋缺、标准⾛样、难以准确量化等，因此，极易引致不全⾯、⾮客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
三、考核⽅式单⼀
购房合同范本 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进⾏审查式考核。考核者作为员⼯的直接上司，其和员⼯的私⼈友情或冲突、个⼈的偏见或喜好等⾮客观因素都将很⼤程度影响绩效考核的结果，考核者的⼀家之⾔有时由于相关信息的⽋缺难以给出令⼈信服的考核意见，甚⾄会引发上下级关系的紧张。
要想科学全⾯地评价⼀位员⼯，往往需要以多视⾓来观察和判断，考核者⼀般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本⼈以及客户等，实施360度的综合考核，从⽽得出相对客观、全⾯精确的考核意见。单⼀的考核⼈员往往由于考核者缺乏⾜够长的时间和⾜够多的机会了解员⼯的⼯作⾏为，同时考核者本⾝也可能缺乏⾜够的动⼒和能⼒去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
四、职⼯对考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施⼀套新的绩效体系时，不重视和员⼯进⾏及时、细致、有效的沟通，员⼯对绩效考核体系的管理思想和⾏为导向不明晰，常常产⽣各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实⽤性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产⽣⼼理上和操作上的扭曲。
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五、考核过程形式化
很多企业制定和实施了完备的绩效考核⼯作，但很多员⼯都认为绩效考核只是⼀种形式，出现所谓“领导说你⾏，你就⾏；说你不⾏，你就不⾏”的消极判断，没有⼈真正对考核结果进⾏认真客观地分析，没有真正利⽤绩效考核过程和结果来帮助员⼯在绩效、⾏为、能⼒、责任等多⽅⾯得到切实的提⾼。
六、考核结果⽆反馈
表现形式⼀般有⼆种：⼀种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者⽆从知道考核者对⾃⼰哪些⽅⾯感到满意，哪些⽅⾯需要改进。出现这种情况往往是考核者担⼼反馈会引起下属的不满，在将来的⼯作中采取不合作或敌对的⼯作态度；也有可能是考核结果本⾝⽆令⼈信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担⼼反馈会引起巨⼤争议。第⼆种形式是考核者⽆意识或⽆能⼒将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本⼈未能真正了解⼈⼒资源绩效考核的'意义与⽬的，加上缺乏良好的沟通能⼒和民主的企业⽂化，使得考核者没有进⾏反馈绩效考核结果的能⼒和勇⽓。
七、考核资源的浪费
企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产⽣各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运⽤到⼈事决策、员⼯的职业发展、培训、薪酬管理以及⼈事研究等多项⼯作中去，但⽬前很多企业对绩效考核信息资源的利⽤出现两种极端：⼀种是根本不⽤，造成宝贵的绩效信息资源巨⼤浪费；另⼀种则是管理⼈员滥⽤考核资源，凭借考核结果对员⼯实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员⼯的⼯具，⽽不是利⽤考核信息资源来激励、引导和帮助员⼯改进绩效、端正态度、提⾼能⼒。
⼋、错误地利⽤考核资源
考核者在进⾏绩效考核的时候，特别是对被考核者进⾏主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉⾏“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此⼤同⼩异，难以真正识别出员⼯在业绩、⾏为和能⼒等⽅⾯的差异；另⼀种倾向就是过分追究员⼯的失误和不⾜，对员⼯在能⼒、⾏为和态度上的不⾜过分放⼤，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员⼯⼈⼈⾃危。
九、考核⽅法选择不当
业绩考核⽅法有很多，如员⼯⽐较评价法、⾏为对照表法、关键事件法、⽬标管理评价法、⾏为锚定评价法等等。这些⽅法各有千秋，有的⽅法适⽤于将业绩考核结果⽤于职⼯奖⾦的分配，但可能难
以指导被考核者识别能⼒上的⽋缺;⽽有的⽅法则适合利⽤业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各⽅利益相关者。
⼗、考核者⼼理、⾏为上的错误
考核者在对员⼯的绩效进⾏评估时，会不⾃觉地出现各种⼼理上和⾏为上的错误举动。这类错误⼀般包括：1.光环效应。
就是考核者对⼀位员⼯的总体印象是以该员⼯某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是⼀叶障⽬;2.隐含⼈格假设。就是考核者在进⾏绩效考核之前，就对被考核者的⼈格类型进⾏了分类(如⼀位敬业者、⼀个偷懒的家伙)，在进⾏绩效考核时，就会“戴着墨镜看⼈”。 3.近因性错误。这类情况的出现是因为⼈类正常的记忆衰退，⼈们总是对最近发⽣的事情和⾏为记忆犹新，⽽对远期⾏为逐渐淡忘，在经过⼀个较长时间后进⾏绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。
【绩效考核的⽬标原则和⽅法是什么】
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