绩效考核实施指导书
第一章  绩效管理的基本思想
一、绩效管理是对员工在工作岗位上的行为表现和成效进行测量、分析和评价.绩效考核是充分落实工作目标的有效途径,也是形成客观的人事决策的过程。
二、绩效管理的目的就是要通过对员工完成工作任务的情况(包括质量、数量和完成任务的有效时间）、工作中体现的能力和工作态度三方面进行客观评估来落实对员工奖励、晋升、调动等人事决策，以此逐渐形成员工队伍管理走向长效机制的良性运作轨道地球的半径，不断提高公司的管理水平、服务产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供给公司保持可持续发展的动力。
第二章      绩效考核的原则
一、公司全员接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
二、考评者必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度，认真进行考核，考核应以事实为依据。
三、考评定期化与制度化，绩效考核工作在绩效评估委员会直接领导下,在绩效考核小组组织下定期进行,人力资源部是绩效考核制度执行的管理部门。
（1）公司对管理层员工、技术层的考核采用季度考核方法，安全管理及清洁、绿化工采用月考核方法.
（2）考核成绩将作为计算员工的绩效工资的依据。
（3) 绩效考核制度作为公司在管理上的一项重要制度，所有部门、管理处、所有员工都要严格遵守执行，不得以敷衍的行为对待考核。人力资源部将根据现实情况不断对制度修订和完善。
三、公司对员工的考核采用百分制的办法.重要事件处理参照绩效考核制度中所规定执行。
四、考核均实行自我考核、直属上级和间接上级考核相结合、以双方沟通达成一致结果的绩效考核方式。
（1）自我考评是在绩效管理期间结束时,被考核者自己按照预先签定的《工作任务书》对照自己的绩效目标完成情况进行考评。
（2）自我考评是还需要以书面形式真实阐述本阶段的工作完成与未完成情工作态度及工作能力情况，并对过去的工作做出反思、总结、检查。和考核、评分。
一年级开学祝福语五、评分标准采取6：3：1 的比例原则：直接领导评价占60％,上级评价30％，本人自评占10％。
评分小计＝直接上级评分×60%＋间接上级评分×30%＋自评分×10%
第三章  考核者必掌握的五个环节
一、�绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励.
绩效评估是绩效管理的核心。
企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的
加权平均数公式绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度
二、根据绩效管理的四个步骤考核者需要掌握五个环节
1、第一个环节,设定绩效目标和标准 
1。1 设定个人绩效目标的原则
赢利模式要与部门的总体目标的联系;
指标要简单并能被清楚的理解；
可衡量性： 指标是能衡量（工作量)或者能被验证的；
可实施性： 是能采取行动操作并提高绩效的;
可控性: 结果是在个人的职责范围内的；
时限性： 必须有完成任务的时间要求；
可信性： 指标设定在个人能力范围或者是岗位职责所要求的；
整合性: 指标是和整个部门的任务目标联系起来的。
1.2 绩效考核中常设目标：
达成性目标：项目工作计划＼日常工作标准（日常维护）＼工作改善项目。（定性指标）
成长性目标：工作数量的增加＼客户拓展率＼市场占有率。（量化指标)
降低性目标：客户投诉率＼减少错误率＼成本降低率＼人员流动率＼缺勤率.（量化指标）
提高性目标：工作合格率＼客户拜访率＼管理费收缴率＼完成任务的效率（时限、质量）。(量化指标）
发展性目标：个人学习和生涯发展＼工作态度和团队精神＼个人情绪控制和价值观念。（定性指标）
2、第二个环节，绩效观察 
  设定了绩效的考核标准以后，就要在工作的过程中对员工进行绩效观察，以便做出准确的判断。如何克服在判断的过程中出现凭感觉、凭印象、主观随意性比较大，极易造成下属不服的现象,应注意以下方面。 
　2。1、中层管理干部主要是看阶段性目标的达成，执行层的员工主要是关注目标，或者关注过程。 
　2。2、先设定关键事件，再观察关键事件。比如创新能力怎么考核呢?可以先设定关键事件：假定你能够在考核期内（一个季度中）提出1—2条以上新的工作建议并且获得采纳了，这就算你有创新能力。
2。3、第二个关键要点就是，所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道。你不能把员工蒙在鼓里，到时候你就拿自己设定的这几条来评判他，这种考核就毫无意义了. 
　2.4、避免在工作过程当中对下属工作的标准随意改变。这样在考评的时候，很容易出现与先前所定标准不一样造成评价标准误差。 

3、第三个环节，绩效考评 
  对于绩效考核，企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势，给大家打的分都差不多，特别好的没有，特别差的也没有,解决这个问题的几种思路。 
　3.1、强制性分配。所谓的强制性分配有一个特点，就是按比例分配评价等级小学语文教研总结，比如5%优秀，65—70%良好，15％一般，10-15％及格，5％不及格，不过这要在部门比较大、人
数比较多的单位操作，如果只有5—7个人就没必要一定按此标准法分。 
　3.2、按职类考核。细分考核层次。 
　3。3、职能部门里按绝对标准设定目标，如具体工作内容，完成时间,完成工作的能力、态度，工作时效、工作量等，然后看你达到没有。目标是否达到是拿考核者给被考核者事先设定的目标达到没有来比，而不是和别人比,别人是否完成任务都不影响最后给你的绩效薪酬（包括奖励）。 
4、第四个环节，绩效面谈 
　垃圾短信举报　谈到绩效面谈大家都觉得流于形式，要解决这个问题， 需要注意如下方面:
4。1 个人的总结和述职报告:
  被考核者先写好个人总结和述职报告。这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与考核者的评价接近的话，那我们跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 
4。2  个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理，一般而言可以分为四个部分来写： 
  第一步，回顾绩效。先看当初所定的绩效标准是什么.不要忘记和随意修改当初设定的目标和标准. 
  第二步，对应着绩效标准描述工作表现。凡是绩效标准里没有写没有要求的东西,在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨,这也不是我的考核目标. 
  第三步,自我评价。如果他回顾的这把尺子和我们的是一致的，它对应的这把尺子描述的工作表现和我们又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情. 
  第四步,提出改进的计划.