绩效管理的实施过程与方法
第六章 绩效管理
§6.1 绩效管理概述
一、绩效的含义
庄奴个人资料简介（一）绩效的含义
2、懂得这个含义，应当把握下列几点：
（1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。
（2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。
（3）绩效应当是能够被评价的工作行为与工作结果，那些不能被评价的行为与结果也不属于绩效。
（4）绩效还应当是表现出来的工作行为与工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标有关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或者组织效率具有积极或者消极的作用。
（二）绩效的特点
1、多因性
P＝f（A，M，O)
2、多维性
3、变动性（动态性）
二、绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动与工作产出与组织保持一致，继而保证组织目标完成的管理手段与过程。
完整准确地懂得绩效管理的含义，需要注意下列几个问题：
1、绩效管理的内容
（1）计划绩效
是指在绩效周期开始时，由上级与员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程与手段等进行讨论并达成一致。
（2）监控绩效
是指在整个绩效期间内，通过上级与员工之间持续的沟通来预防或者解决员工实现绩效时可能发生的各类问题的过程。
（3）考核绩效
是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。
（4）反馈绩效
是指绩效周期结束时，在上级与员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并与员工一起制定绩效改进的计划。
2、绩效管理的目的
•战略目的、管理目的与开发目的。
3、绩效管理的作用
•绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。
•绩效管理是企业管理的一个重要工具。
4、绩效管理的责任
•绩效管理是企业所有管理者的责任。
5、绩效管理的实施
•绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，表达在管理者的日常工作中，成为一种经常性工作。
三、绩效管理的意义
1、有助于提升企业的绩效。
2、有助于保证员工行为与企业目标的一致。
3、有助于提高员工的满意度。
4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。
§6.2 绩效管理的实施过程
一、计划绩效
（一）计划绩效的基本过程
1、计划绩效的三个阶段：准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。
2、绩效目标的三个要紧来源：
✓上级部门的绩效目标
✓职位职责
✓内、外部客户的需求
3、结果（绩效合同）重要，过程（双向沟通、员工的参与与承诺）也很重要。
（二）绩效考核目标（绩效评价指标体系的设计）
1、维度设计
工作业绩
工作能力
工作态度
2、指标及权重设计
工作业绩：数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。
工作能力与工作态度：则具体情况具体对待，根据各个职位不一致的工作内容来设定不一致的指标。
确定绩效指标时，应当注意下列几个问题：
（1）绩效指标应当有效；
（2）绩效指标应当具体；
（3）绩效指标应当明确；
（4）绩效指标应当具有差异性；
（5）绩效指标应当具有变动性。
3、标准设计
即关于绩效指标界定的情况，员工应当如何做或者者做到什么样的程度。
确定绩效标准时，应当注意下列几个问题：
（1）绩效标准应当明确
（2）绩效标准应当适度
（3）绩效标准应当可变
总结：绩效评价指标体系设计的原则
（明确具体原则）
凯（可衡量原则）
（可达成原则）
（有关原则）
（时间原则）
（三）绩效考核周期
1、是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
2、绩效考核周期的确定，要考虑到下列几个因素：
（1）职位的性质
（2）指标的性质
（3）标准的性质
二、监控绩效
（一）与员工持续沟通
1、沟通的目的
✓对绩效计划进行调整
✓向员工提供信息
✓让管理人员熟悉信息
2、沟通的内容：管理人员重点关注的内容.员工重点关注的内容
3、沟通的方式：正式沟通.非正式沟通
（二）辅导与咨询
1、辅导(是一个改善个体知识、技能与态度的技术)
✓要紧目的
✓“好”辅导的特征
✓过程关颖家庭背景
2、咨询
✓要紧目的：帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
✓“好”咨询的特征
✓过程
（三）收集绩效信息
1、作用
✓为绩效考核提供客观的事实根据。
✓为绩效改善提供具体事例。
2、信息内容
✓能证明目标完成情况的信息；
✓能证明绩效水平的信息；
✓关键事件。
3、方法：观察法、工作记录法、他人反馈法。
中秋的祝福三、考核绩效
（一）考核主体
✓考核主体通常包含五类：上级、同事、下级、员工本人与客户，每一类均有其优缺点。
✓注意事项：
（1）根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为熟悉的。
（2）由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标构成，不一致的指标又由不一致的主体来进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。
（3）当不一致的考核主体对某一个指标都比较熟悉时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。
✓3600考核（教材P2一五）：需要注意的是，不要让所有考核者都考核所有方面。
（二）考核方法
三）绩效考核中的误区
1、晕轮效应
2、偏松（宽大化）或者偏紧（严格化）倾向
3、居中（中心化）趋势
福利待遇4、首因效应
5、近因效应
6、偏见效应
7、溢出效应
8、类我效应
9、逻辑错误
为了减少甚至避免这些错误或者不当行为，应当采取下列措施：
✧建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标与绩效考核标准应当具体、明确。
✧选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为熟悉。
✧选择合适的考核方法。
✧对考核主体进行培训。
四、反馈绩效
（一）反馈面谈的准备工作
1、管理者应做好的准备
✓选择适当的面谈主持者。
✓选择适当的面谈时间与地点。
✓熟悉被面谈者的有关资料。
✓计划好面谈的程序与进度。
2、员工应做好的准备
✓重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己有关绩效的证明数据材料。
✓对自己的职业进展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。
✓总结并准备好在工作过程中遇到的有关的不明白问题，反馈给面谈者，请求组织的懂得帮助。
（二）面谈的实施
1、面谈与反馈的内容
✓要紧是讨论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见与建议，求得员工的认可与同意。
✓谈话中应注意倾听员工的心声，并对涉及的客观因素表示懂得与同情。
✓对敏感问题的讨论应集中在缺点上，而不应集中在个人上，要最大限度地保护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，从而使面谈达到增进信任，促进工作的目的。
2、面谈结束后的工作
✓对面谈信息进行全面的汇总记录。
✓采取相应计策提高员工绩效。
（三）绩效反馈应注意的问题
1、绩效反馈应当及时。
2、绩效反馈要指出具体的问题。
3、绩效反馈要指出问题出现的原因。
4、绩效反馈不能针对人。
5、注意绩效反馈时说话的技巧。
6、几种典型面谈情况的处理：教材P220
（四）绩效反馈效果的衡量
✧衡量反馈效果时，能够从下列几个方面进行考虑：
1、此次反馈是否达到了预期的目的？
工龄怎么算2、下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？
3、有什么遗漏务必加以补充？又有什么无用的内容务必删除？
4、此次反馈对员工改进工作是否有帮助？
5、反馈是否增进了双方的懂得？
6、关于此次反馈，自己是否感到满意？
7、对此次面谈的总体评价如何？
✧关于得到确信回答的问题，在下一次反馈中就应当坚持；得到否定回答的问题，在下一次反馈中就务必加以改进。
（五）绩效考核结果的运用
1、直接根据绩效考核结果做出有关的奖惩决策。
✧理论支持：期望理论、强化理论
✧奖惩要紧表达在两个方面：工资奖金的变动、职位的变动
✧注意事项：
（1）为了便于考核结果的运用，往往需要计算出最后的考核结果，并将结果区分成不一致的等级，据此给予员工不一致的奖惩；
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