HR智慧最重要的无疑是对人才的掌握，接下来我们来看看HR如何投资高潜人才的。
HR对电视演员刘佳“潜力”这个词应该不陌生，我们在实施管理培训生项目或手机网络慢HIPO(高潜人才)发展项目时，都会评估候选人的潜力;我们在进行人才盘点时，也会从绩效和潜力两个维度来设计九宫格。但是如果我们随便问一个HR，“潜力”是什么?理科三本大学排名估计很多人答不上来。我知道有很多公司(不少是细分领域领先的公司)在进行人才管理时根本就不重视对人才领导潜力的识别和评估，于是留下很多后遗症，随便举两个司空见惯的小例子: 猎头网
很多公司由于业务快速发展，需要大量的招聘基层员工或主管，但公司往往只重点关注候选人的工作经验，只要过往经验和现在的工作职责相似，就招进来。然后，没过多久你就会发现，招进来的都是一技术型人才，当你业务规模扩大想提拔几个人做管理者的时候，却发现没几个合适的……在确定晋升人选时，很多公司更多看重候选人的业绩，只要业绩好就快速提拔。然后，没过多久你就会发现，一个高业绩的销售人员无法胜任销售经理的岗位、一个很牛X的技术大拿无法做一个好的研发经理……这些现象都与我们忽略了对人才领导潜力的识别和评估有关，这对我们在人才管理的很多环节的人才决策产生了很大的影响，比如招聘选才、关键人才发展、继任管理、任用决策等等。
当然，在不同的人才选拔评估应用场景，除了潜力还会涉及例如价值观(坐飞机什么东西不能带不同公司的价值观有差异)、历史业绩、领导力(不同的公司有不同的领导力素质模型)等，在此不过多展开。[感兴趣的朋友可以关注我的：黄钦东和人才发展]
那么，究竟什么是“潜力”?不同的专业机构有不同的定义，本文不是学术研究，所以我们暂且把“潜力”定义为影响员工长期发展(尤其是往领导者方向发展)的深层次的人格特质。
据我所知，目前国际上在领导潜力评估方面比较领先的管理咨询公司包括HAY、DDI、亿康先达、光辉国际、SHL等。这些专业机构都研发有相应的领导潜力在线测评系统，建议感兴趣的朋友可以系统研究一下。对于有预算的公司，可以考虑采购适合的测评系统;如果没有预算，也可以在选拔时特别注意考察相关的潜力维度。
经过对这些机构的潜力模型的综合分析和比较，我之前供职的公司最终主要采用了HAY的潜力模型(但我们在工作实践中增加了一个“领导动机”维度，就算是我们改良的“1+4”潜力模型吧~)。
对于潜力的评估，我们多采用360度问卷测评+访谈的方式。毕竟，涉及潜力的行为表现
比较多，很难仅仅只通过某类人的视角就能全面观察到，需要发动被评估者的上级、平级、下属、HR等一起来评估，这样能确保评估的有效性。
由于参与评估的人员很多(一个评估对象通常要有7-9个评价者)，所以为了提升效率，我们会采购外部咨询公司的360度在线测评工具。但是，根据我们的经验，工具很难避免受到人际关系好坏的影响(尽管我们是由HRBP来组织选定参与评估的人员，而非由被评估者自己选)，并且评估者的认真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)。所以，我们会用抽样访谈的方式来收集关键行为事件，作为重要参考依据。[我之前写有关于如何访谈评估的文章，感兴趣的朋友可以关注我的：黄钦东和人才发展]
另外，我认为上级对下属的潜力评估是最重要的，所以我提倡上级在日常工作中就留意对高潜人员的行为观察，并在定期的绩效反馈面谈时就对潜力相关的行为、事件进行交流和记录备案，这需要自上而下的让相关管理人员统一认识潜力的维度和评估方法，同时这些记录也有利于在组织评估时的信息收集和整理，避免上级临时的模糊回忆或凭感觉等影响评估有效性。
接下来，我简单介绍一下具体的维度概念和相应的行为观察点，供大家参考(感兴趣的朋
友也可以在这些专业机构的英文查到更丰富和详细的信息)：
领导动机：期望具备影响力并意愿向上发展——即使结果存在不确定性，个人风险非常高——也愿意承担领导责任，有强烈的责任感和极高的投入度去追寻一个大公无私的目标(不仅希望个人能有所建树，也心存高远组织目标)。这个维度是我们在HAY的潜力模型的基础上增加的。
行为观察：
该员工是否具有强烈的愿意去承担领导责任，尤其是在结果不确定并面临很高的个人风险的情境下?
该员工愿意承担领导责任，是为了一己私利，还是为了组织的目标?
该员工仅仅只是希望担任领导职务，还是有明确的职业发展目标和规划，并在做好本职工作的同时积极主动的学习和准备?
跨领域思考能力：以更广阔的视野来看问题，包括信息收集和处理、智商、逻辑推理等能
力，能够将看似毫无相关的信息有机的联系起来，这是战略思考能力的初步体现。需要说明的是，虽然较高的智商是重要条件，但更高的智商并没有增加多少额外的价值。
行为观察：
该员工是否能够摆脱岗位本身的限制，将岗位本身或超出岗位之外的有用信息很好的联系起来?
该员工是否用一种创新和有效的方式，去思考属于更高岗位应该考虑的问题?
该员工是否能够将复杂的问题向前推进直至最后落地成为事实?
宏楠个人资料 好奇心和学习能力：对学习充满渴望，乐于通过改变常规或承担不同的富有挑战性的任务来挑战困难。这种对学习的渴望能够帮助他们承担更大范围的、富有挑战性的岗位。这似乎与大学期间的优秀成绩并不相关。
行为观察：
该员工是否展示了较强的好奇心和学习愿望，而这些都是高于岗位本身要求的?
该员工是否乐于承担全新的、挑战性的岗位?并且敢于面对风险能够尝试用不同的方法去解决工作上的困难?
社会洞察力和同理心：能够全面而准确的理解他人的情感与需求，不仅是要理解别人所争执的焦点本身，而且还包括这些问题的“潜台词”和问题前后的逻辑关系，以及他人观点背后的真正原因和期望等，这对于影响他人，领导团队至关重要。
行为观察：
该员工是否能够仔细聆听他人的观点并澄清问题的关键所在，而不是对他人或动机妄下结论?
该员工是否能够主动去理解他人?
该员工是否能够尊重他人，并且能够更多地看到他人的优点和长处，而不是更多地关注别人的缺点和短处?(如果某人经常看到他人的缺点，无论他的看法是否准确，都表明该员工不具备同理心)该员工是否经常提及他人的优点?
情感成熟度：面对挫折、批评和困难能够较好的克制情绪，保持客观冷静和乐观精神，并把困难视为学习和成长的机会。毛阿敏丈夫
乐观主义精神和高度的情绪稳定性能够使员工很快从挫折中走出，或是从高压的环境下迅速调整自我，并且能够帮助他人保持乐观积极的心态。如果缺乏这种情感成熟度，员工本人就不会将这些困难看作是他们自我发展的一种磨炼，所以即使最优秀的领导力发展计划也可能收效甚微。情感成熟度与员工的年龄相关联，通常情况下会随着年龄的增长而增长。
行为观察：
该员工在困境下是否能够保持情感的稳定性?还是随意将不满的情绪发泄出来导致事情越来越糟?
该员工是否能够很快从失败中振作起来并且从中学到失败的教训?还是大发脾气责怪他人?
该员工是否愿意接受他人的批评并且从中学习如何改进和提高?还是面对他人的批评建议
拼命反驳使类似的错误重复发生?
我们目前正处在一个多变无常(Volatility)、不确定(Uncertainty)、复杂(Complexity)、模糊(Ambiguity)的VUCA时代，市场竞争越来越激烈，颠覆式的创新也越来越多，很少有企业敢说能有足够的时间和资源来慢慢的培养领导者。并且，领导潜力与人格特质息息相关，很难通过培训或其他发展方式来改善。因此，无论是招聘、发展或是晋升时，企业都应该在那些有潜力的人才身上进行投资。对他们来说，知识、技能和经验的获取并不困难，所以可以更快地利用实践或培训的机会来培养这些特定的能力。
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