之对比思考
燕山大学 2012春MBA 王润成
任何一种管理体系，都有较强的针对性。正如一个公司的产品和服务要进行市场细分，做精准营销一样。对于精准这个概念，一直以来没有很好地接受过。但是做了内控和质量体系后，总之有个感觉。无论哪一种体系，包括风险管理，都是先瞄准一个方向，加强针对性，对准靶芯。然后建立自己的一套语言体系，或逻辑体系。内控的语言体系就是国家针对上市公司，结合国际内控发展理论，提出自己的内控标准或要求。然后再到企业中推行这种标准或要求，这里边更强调的是企业内部的制度，流程和执行，内容已经包容了企业管理的每一个角角落落。风险管理是这样，从更广大的不仅企业内部的范围，更多的是从企业外部的角度，在更广阔的领域，去对企业进行有效控制。其实质量管理体系也是这样。质量管理体系，本来也是国际标准化组织，为了保证产品或服务质量，对结果和过程进行标准化控制的过程，并对有的产品或服务进行强制认证，在其文件体系中，营造了目标管理，强调了组织架构和岗位职责，更强调了管理程序和管理规范，运用的是国际和国家在质量控制中的一套语言体系和逻辑思维。基于这样一个现实，企业为了达到国家质量控制体系标准的要求，在质量控制过程中，即管理过程中，又引入了精益管理，这一较为强大的在实践中比较成功的管理改进工具。
七夕留言
梅婷老公吨组词这三者的关系大体是这样。他们都是管理手段或工具的高度概括。但是，目标都是一样的，就是提升企业的管理水平，获得更高的赢利能力。到底哪一个更管用，更合适于企业。现在来看，没有一种管理工具或手段，可以全部解决管理中面临的问题。每一个管理工具，方法，都是在某一方面能提高企业的管理水平。这一点是一定要认清的。也就是别指望任何一种管理工具或体系，可以解决企业的所有问题。因为，企业在运作的过程中，更多的是一种多因素作用的结果。需要的综合能力。不同的阶段，要解决不同阶段的重点工作。同时也和一个企业的性质有关系。比如，你是工业制造企业，还是是商贸企业。你是一个信息化程度很高的企业，甚至是一个以信息产业为根本的企业，还是一个较为传统的企业。这些都会对你运用每一种管理工具更合适企业的需要，都有影响。
为了提高企业的管理，加强企业管理的专业性与科学性。一般企业提升管理的途径除了运用自己的能力外，还请有行业经验的咨询公司。但是在现实中，咨询公司有利有弊。首先咨询公司的性质，你掏钱购卖我的管理服务。我根据你的需求，拟定服务合同，确定服务成果。至于在服务中，你能不能达到咨询的效果和目标，暂先估计这家咨询公司是有实力有经验的资深公司，派出的也是资深顾问。但是，咨询是什么，是建议，是沟通，形成意见。出的东西更多的是管理建议书。或管理设计。如果是在现有管理基础上进行改进，还有得价值。但是，如果是对公司进行革命性的颠覆性，按照管理理论进行重新合理设计的咨询意见，可能会触及到企业管理深层次的问题。比如企业管理现有管理权力和格局重新分配，就会触及到一部分人的既得利益。就是对企业合理，要不要实施实行，都得进行认真
地考虑。这样，管理咨询效果就会打折扣。因为，管理咨询机构，不是企业决策机构，是企业参谋机构。是
企业的参谋大本营。如何实行对企业和企业的现有经营者都有利，才有可能被接受或实施。所以说，企业管理咨询是要的，但是根本是在企业自身。企业经营团队的决心及价值观追求。所以，常常会见到，这样的怪现状。咨询公司费了好大的劲做出的管理方案，最后被认为不合企业的实际（事实上是触及到了领导层的个人利益），或被认为条件不够，或效果并不能很快见效，最后就是公司出一笔咨询费，咨询公司拿到一笔咨询钱，走人。企业什么也没有得到。这个是很可怕的。也是咨询失败的案例。咨询公司没有条件，也没有可能没有权力，一定要客户执行你的咨询建议。所以，企业管理咨询的主动权，并不在咨询公司这一边，而是在公司里。这是企业对待咨询公司的的态度。
还有，企业对待审计的机构态度。一是企业努力，提交已经保证合理的管理证据。一方面审计机构，努力到证据，发现企业中管理的真正问题所在，要求真正地改进。因为，审计机构某些时候，手中拿着监管的尚方宝剑，所以一旦发现企业中的管理问题，就有了和企业博弈的资本。你改不改，不在于你，在于我给不给你出合格的审计报告。所以，一旦企业博弈中占了下风，管理的改变是较快的，至少应付也得做。但是管理咨询就不可能这样了。问题我看出来了，成果我提交了，你实不实行，我也不可能制约住你。所以实施与否是公司的事，与咨询公司无干。这就咨询管理和审计监管的重大区别。两者的话语权不可同日而语。
至于精益是什么？精益管理，精益生产，到现在感觉精益这两个字已经失去了严肃性。有的企业或行业，还无动于衷，有的已经泛滥成灾。精益是个框，需要什么就往里装。精益生产，精益营销，精益物流，精益管理，精益项目，精益……，其实精益是个什么东东还没有弄明白，精益就到处开始了。这是一种庸俗的甚至是恶俗的行为。精益之对于企业管理是个好东西，但是并不是什么都精益。
目前，精益更多地是结合企业质量管理体系，来提高企业的管理品质。在这个方面来讲，精益管理，让企业的质量管理更贴近企业的管理实际和真正的企业管理的改进。相比较而言，风险控制管理的优势是全体系，全范围，全覆盖，专业化于现代企业制度尤其是上市公司对投资者负责，证券业健康发展的角度来规范企业的管理，不要出特别大的漏洞。其管理的层次性更强，更清晰。但是，不易执行到位。总体面面俱到，每一个做得并不深入。是从宏观上抓管理。保证企业不出大问题，但是管理的品质，管理的细腻性精益性谈不到。所以，风险和内控管理还是一种粗放的管理工具。做好，并不保证企业的品质更优，只能保证企业不会出致命伤。但是精益管理和质量管理体系，总体来讲粗的地方特别粗。比如对企业业务和管理架构的梳理，企业管理程序和规范及流程图的绘制过程中，有的特别简化，粗略。但是，对于可以改进的精益点或重要业务，又挖得非常深，常常实现理念颠覆，流程再造，目标提升，效率提高。
用一句这样的话，来概括，就是精益与质量管理体系，让企业的产品或服务，高品质到达，高效率到达。也就是质量管理和精益管理是在解决企业的效率和产品及服务质量。而内控和风险管理只能让企
业的产品或服务案例到达。而风险管理和内控管理只能保证企业的运作在安全的轨道上运行，有没有效率，只有天知道。这就是笔者对内控，质量，精益，风险管理的思考。企业会如何办，如果是上市公司，风控管理是必答题。精益和风险包括质量管理是选答题。如果非上市公司，往往更强调的是企业的品质管理和效率提升。精益的价值会更大。但是，只有安全和效率及质量同步发展，笔者才认为是最好的。
2014年5月17日星期六9时24分3秒于江西南昌
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