Taco Bell一个快餐连锁店的重生之路
  “对我们而言，再造的过程就犹如一次探险航行—一次已经进行了十多年的航行，而且我们深知，只要Taco Bell还在从事着服务于顾客的事业，这一航行就将继续持续下去。”Taco Bell公司首席执行官兼主席约翰·马丁
  Taco Bell公司的首席执行官兼主席约翰·马丁是快餐业中最具影响力的人物之一，他有理由为自己过去数十年间在Taco Bell公司取得的成就而骄傲。他对Taco Bell公司实施的价值导向再造(value-oriented reengineering)标志着快餐业的一个时代。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Taco(玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食品—译者注)仅售59美分而仍然有利可图。
  自从1983年加盟公司以来，马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下，Taco Bell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆，发展到1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。马丁所取得的成就引人瞩目，他的老板卡洛韦——百事可乐公司的首席执行官兼主席——宣称马丁在食品服务业的领袖人物中是真正的“智者”。由于他对食品业所做出的贡献，马丁在1994年获得了首届“全国餐馆新闻”创新者奖。
蹒跚的起跑者
  这也许有些令人吃惊，但回溯上世纪80年代早期，Taco Bell却曾经相当的破败不堪，正如当时快餐业中许多其他的公司一样。Taco Bell也是一个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织，这就是说，每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动，也为控制所困扰，任何事情都有条条框框，包括各种解释别的手册的手册。
  “简单的事情，我们使之艰涩；复杂的事情，我们使之更加复杂。具有讽刺意味的是，当我们打着改进的旗号去做事情时，我们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。”Taco Bell公司的总裁肯尼思·史蒂文斯如此描述Taco Bell公司进行变革的迫切性。而且，当时Taco Bell的财务状况相当严峻，自1978年被百事可乐公司收购以来，其累计增长为-16%，而这一时期全行业的增长为6%。
  当初在设计Taco Bell 的生产系统时，公司管理层考虑的主要是使差错降至最低，但与此同时，这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。营运职责赋予了餐馆经理这一层次。餐馆经理的职责就是要在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本方面达到公司的标准。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过白百合离婚
程均不尽人意，餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。
  餐馆经理的直接领导是地区经理，一个地区经理一般分管6个餐馆经理，他们在各个餐馆查问题，审计财务结果，其职责犹如一名警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。而且，Taco Bell的生产过程还属于劳动密集型，虽然没什么风险，但技术水平也不高。例如，收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的，而厨房则是餐馆的主要部分，一般地，厨房面积占餐馆总面积的30%。
抖音晨曦51秒视频约翰·马丁这样描述Taco Bell公司所面临的挑战：我们最大的问题在于我们不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业，但现实是，我们的确从事的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的，我们的潜在顾客是谁，因而我们离目标越来越远。
  1983年，约翰·马丁在Taco Bell公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于Taco Bell公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。
向顾客提供价值
魏启颖
  直到1988年的年底，Taco Bell在快餐业中仍然还是一个很不起眼的小角。约翰·马丁意识到，为了实现公司的成长愿望，Taco Bell必须想出一些有新意的东西，而不应落入涨价和扩充菜单这样的老套套之中，这些老套套大大损害了快餐业便宜和快捷的传统。
  肯尼思·史蒂文斯描述了80年代后期Taco Bell进行的深刻反省：我们不停地在经营的各种细枝末节上下功夫，却忘记了问自己一个非常基本的问题，“究竟我们的顾客对这些是怎么想的？”我们将简单的快餐业务变成了像火箭研究一样，我们自以为这样做对顾客是有益的。但顾客对这一切是否会赏识呢？答案是否定的。
  顾客所在意的是：一家四口在很普通的快餐厅就餐，花费却超过了20美元，他们对此感到不快。在经过大量的市场调研后，我们终于醒悟过来，开始倾听我们的顾客。他们所要求的是真正的价值：质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。o型血人的性格特点
  Taco Bell的再造开始于面向价值的再造。
  Taco Bell开始严肃思考顾客递到柜台上的每一块美元都买到了些什么。事实上，他们这时所买到的只是价值29美分的食品和包装。另外的71美分花在了他们并不关心的地方：营运
、劳动成本、租金、营销和广告等。于是Taco Bell从这71美分着手，开始对业务的第一个方面进行再造：力争为顾客付给他们的每一美元提供更多的回报。
  这种理念与这个行业中人们的通行做法正好相悖。人们的目标是降低他们提供给顾客的食品及包装成本的比重。Taco Bell的目标则是使之增加——让顾客得到更多。
  约翰·马丁评论道，行业观察家们对于Taco Bell关注于价值的做法作出了强烈的反应，当Taco Bell将这一比重提高到49美分时——业内许多人士认为他们疯了。当Taco Bell在1990年使之上升到59美分、79美分甚至99美分时，批评的声音变得更大了，人们说Taco Bell正在毁掉这个行当，“他们说我们在铤而走险，这会把我们送入快餐业的坟墓”，约翰·马丁说，“但他们所不了解的是，我们面向价值这种做法并非一时之举，而是长期的承诺，是我们的追求。”
  在快餐业中，质量和价格通常被看做是一对矛盾。约翰·马丁相信，Taco Bell如果要提供价值，就必须同时将高质量和低价格提供给顾客，可是这需要对他们的行事方式进行根本的改变。Taco Bell公司如果要取得成功，就必须改变其基本的组织原则和管理方式。马丁这样解释道：这个价值概念依赖于对企业一般管理费用的战略性的再配置，并非只是打折，
“你所必须做的就是深入下去，彻底改变你的行事方式。”
  在快餐业中削减成本通常着重于降低所售商品的成本，即降低原材料的成本、质量以及直接的人工成本。Taco Bell相信，这种做法与向顾客提供价值的信条是背道而驰。此外，甚至在导入这个价值概念之前，Taco Bell的利润就得到了改善，而这并非只是由销售量的上升而实现的。与之相反，Taco Bell跳出了这一框框，它决定创造一个进行根本转变的过程，将资源配置到最接近顾客的主管手中。若干的中间管理层被取消了，并且在食品制作和跨职能信息系统方面进行了技术创新。
向零售企业转变
  “我们不再是一个制造公司，我们围绕着成为一个以顾客为中心的零售公司而进行了各种变革”。肯尼思·史蒂文斯如此描述了推动Taco Bell进行根本转变的指导思想。其核心是所谓的“淡化厨房”(K-Minus)的概念。史蒂文斯解释道“在典型的Taco Bell餐馆中，店堂布置通常是厨房占70%，顾客用餐席位占30%，正如快餐业中的通行做法一样，我们的运营方式越来越复杂，以致到了我们的内部需求把顾客挤到了门外的程度。”
  Taco Bell将这种情况扭转了过来，新餐馆的布置变成为大致厨房面积占30%，而接待顾客面积占70%，而厨房面积所占比重还在变得更小。由于采用了新过程和新技术，员工们主要在前面为顾客服务，不再躲在后面又切又剁了。
K-Minus要求简化食品制作过程，Taco Bell将送至餐馆的原材料变成了半成品，厨房只是作为加热和调配场所。这使得各餐馆之间食品的一致性也得以增加了。
信息技术
  根据“授权于最接近顾客的主管”这一方针，Taco Bell期望这些主管们能够表现出新的行为特征。为了突出强调餐馆经理的角转变和对之期望的转变，2010年6月思想汇报公司将餐馆经理的职位改称为餐馆总经理。餐馆总经理的职位内涵被大大扩展了——他必须懂得各方面的职能要求，能够作出经营决策，懂的如何采取行动来解决困难并且聪明地和顾客打交道。
  约翰·马丁相信，借助于技术创新、对新要求的有效沟通、重新设计的薪酬制度和充分的培训，餐馆能够做到自主经营。Taco Bell改进了招聘餐馆总经理的做法，它更关注那些具有综合管理潜质并对技术所蕴含的可能性具有好奇心和洞察力的人选。一经获得雇用，新
一日不见如隔三秋餐馆总经理就会在管理和生产技能方面得到培训教育。他们也会在某个Taco Bell餐馆的各种岗位上工作几个月，这将使他们获得经营快餐馆的第一手经验。
  Taco Bell同时实施了一个名为公司运营的完全自动化(Total Automation of Company Operations,TACO)的项目，一个将各个餐馆与总部连接起来的计算机网络。TACO使餐馆总经理能够获得关于食品和劳动力的成本、易腐食品及库存等信息。餐馆总经理现在拥有使餐馆运转顺利和有效所必需的各种信息。Taco Bell的餐馆主管拥有比快餐业中的任何其他企业的餐馆经理更多的信息和运营控制权。TACO能够跟踪销售情况并将这些信息传递到一台中央计算机上，公司在任何时候都可以获得即时的财务信息。
  肯尼斯·史蒂文斯如此描述了为顾客创造价值的再造活动所取得的成果：感谢我们的“新型厨房”，我们餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消费者的花费降低了大约25%。顾客的等候时间也减少了70%。除此之外，还有得到改善的整体综合质量、更高的员工士气、同行业最低的人员流动率和更少的意外事故和伤害情况。所有这一切中最为重要的是，我顾客满意度达到了历史最高点。
马拉松式的发展历程
  尽管在80年代后期已经取得了巨大的成功，约翰·马丁仍然确信Taco Bell这个连锁企业和品牌还有更大的潜力可挖。他认为单单在美国，每天几乎要吃10亿顿饭，但是以常规的方式来经营餐馆，Taco Bell只能把握这近10亿机会中的极小一部分。“尽管我们努力使之更方便，顾客仍然要花很大的气力来获得我们的服务。他们仍然必须来我们”，约翰·马丁说。通过这种脱离常规的思考，Taco Bell的事业冲出780亿美元规模的快餐业竞技场，进入一个更广阔的天地。
  Taco Bell从扩大“胃袋”份额这一角度对其目标进行了重新定义。新的成长愿望主张在人们聚集的任何地方创建供应点，还采用了若干种向顾客提供服务的新方法。例如，在高中和大学自助食堂、机场、商店街、便利店和加油站设立流动售货车和售货亭。Taco Bell还参与了一项给2000多所学校学生提供午餐的计划。约翰·马丁补充说：“有9万多所公立学校，我们还要把我们的产品送到医院、电影院，等等。”他的展望是，到2000年建成一个由20万个供应点构成的遍布全球的零售系统。