⼈⼒资源共享服务中⼼是⼀种新的管理模式，它是⼀个独⽴运作的运营实体，引⼊了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及⽹络技术推动的运作管理模式的变⾰和创新。
风花乱什么是⼈⼒资源共享服务中⼼
⼈⼒资源共享服务中⼼（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与⼈⼒资源管理有关的⾏政事务性⼯作（如员⼯招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、⼈事档案⼈事信息服务管理、劳动合同管理、新员⼯培训、员⼯投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建⽴⼀个服务中⼼。
该中⼼为集团所有的业务单元提供⼈⼒资源管理服务，业务单元为其⽀付服务费⽤。通过⼈⼒资源的共享服务中⼼的建⽴提⾼⼈⼒资源的运营效率，更好的服务业务单元。⽽企业集团的⼈⼒资源部门则专注于战略性⼈⼒资源管理的实施，使⼈⼒资源管理实现战略转型。
构建⼈⼒资源共享中⼼的⽬的
构建⼈⼒资源共享服务中⼼的⽬的是为了整合专业资源、降低运营成本、提⾼运营效率和提供精益服务。
1、集中服务、降低成本
企业集团创建⼈⼒资源共享服务中⼼后，集团内所有业务单元的⼈事⾏政⼯作集中起来统⼀由共享中⼼来完成。共享中⼼不⾏使⼈⼒资源的管理职能，它与业务单元是服务与⽀持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利⽤形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和流程化
顺丰速运快递单查询共享服务中⼼通过集中服务，建⽴统⼀的服务标准和流程，通过专业分⼯，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因⼈⼒资源⼯作标准不统⼀造成的不公平性和执⾏标准不⼀致造成的偏差。从⽽提⾼⼈⼒资源政策执⾏的公平性，提⾼员⼯满意度。
3、提⾼效率、聚焦战略
集中的专业化、流程化的服务，提⾼了⼈⼒资源的运营效率，也使集团HR摆脱⾏政事务性⼯作专注于战略性⼈⼒资源管理，聚焦于员⼯能⼒提升，团队建设和战略绩效的落实。
建⽴⼈⼒资源共享服务中⼼后，业务单元可以更加专注于核⼼业务的开展，提⾼业务单元的运营效率，从⽽使其更加专业化，更具有竞争⼒。同时⼈⼒资源共享服务中⼼在与业务单元服务的过程中，
增进与业务单元的合作伙伴关系。陈德容整容
⼈⼒资源共享服务中⼼的职能
⼈⼒资源共享服务中⼼⼀般具有三个⽅⾯的职能，集中的⼈事⾏政服务、⼈⼒资源专业咨询服务、⼈⼒资源业务伙伴。
1、集中的⼈事⾏政服务
共享服务中⼼的主要职能是提供集中服务，因此共享中⼼要建⽴专业化的⼈事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满⾜内部客户的需求。这些⼈事⾏政服务主要包括⼈员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、⼈事档案管理、⼈⼒资源信息、职业培训、员⼯沟通、投诉建议处理等。
因此企业集团的⼈事共享中⼼要设⽴相关的专业部门开展专业活动如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中⼼，负责新员⼯培训，员⼯技能培训，管理⼈员培训等。员⼯关系部，负责员⼯劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员⼯档案管理、员⼯投诉，员⼯建议管理。⼈事信息中⼼，基于管理信息系统专门建⽴⼈事信息，⽣成各种管理报表供管理决策使⽤。
2、⼈⼒资源咨询服务
共享服务中⼼要建⽴专业的咨询机构负责为业务单元提供⼈⼒资源专业咨询，包括⼈⼒资源规划、素质模型构建、⼈事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，培训需求调查、培训课程开发、培训体系建⽴等专业性的⼯作，指导⼈事⾏政服务中⼼开展服务活动。
3、业务伙伴
主要是共享中⼼的⼈员主动跟进业务部门的发展需要，进⾏调研，了解其⼈⼒资源管理需求和员⼯的需求，制定解决⽅案，调整⼈事政策或者与咨询服务部门的专家⼀同提出解决⽅案，由⼈事⾏政服务中⼼来执⾏。
⼈⼒资源共享服务中⼼中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程，宣传和推动⼈⼒资源管理政策、企业⽂化的落地。“⼈事⾏政服务”是执⾏机构，负责对政策、制度的落实，以执⾏和服务为主。
⼈⼒资源共享服务中⼼的构建过程
1、项⽬论证和启动阶段
在此阶段要认真仔细的对项⽬进⾏论证，研究实施变⾰后的利弊和可能出现的问题及应对措施。在项⽬论证中要争取企业⾼层管理者的⽀持，同时要宣传培训，增强员⼯对共享服务概念的认识。
2、设计和构建共享服务模式阶段
这个阶段是项⽬实施的核⼼阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费⽤收取的结算⽅式。共享中⼼的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。
3、实施阶段
实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进⾏组织建设、⼈员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。
4、运营阶段
梨涡妹妹金在恩运营阶段的关键是满⾜客户需求，不断提⾼服务⽔平、保证财务指标的实现。
5、提⾼和改善阶段
通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提⾼运营质量和财务指标。
HRSSC组织结构及运作架构
组织结构
⼈⼒资源管理是组织战略的贡献者，它的运作⽬的是提⾼企业的绩效，扩展⼈⼒资本，保证⼈⼒资源管理的成本有效性。为了更好地节约⼈⼒成本，更有效地进⾏信息共享，提⾼⼈⼒资源管理的运作效率，越来越多的跨国⼤公司开始实施⼈⼒资源共享服务中⼼，这也是与“One Corporation”的组织战略相匹配的⼈⼒资源管理战略。
按⽤户导向来分，主要有两种⼈⼒资源共享服务中⼼:⼀种是⼀个⼤型组织建⽴的共享服务中⼼，它不仅向⾃⼰的组织提供HR服务，还向外部客户组织提供外包服务，这样的组织有英国的BAE System。第⼆种⼈⼒资源共享服务中⼼是⼤型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重新建构其HR服务的提供⽅式，只向内部提供HR服务。这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门⼦、福特、宝洁、汉⾼、摩托罗拉、爱⽴信和壳牌等。笔者主要研究第⼆种HR共享服务。
随着公司贸易范围的不断扩⼤，诸多跨国公司开始使⽤扁平化的组织结构图，共享服务则是⼀种新的资源组织⽅式，企业可以通过共享服务形成⽹络型分布式结构，可在地域上由⼤到⼩地进⾏划分。以⼀个跨国公司的HR部门为例，其全球HRSSC部门组织结构图如图1所⽰。
图1：全球HRSSC组织结构图
跨国企业实施⼈⼒资源共享服务中⼼按地域可作如下划分:①全球中⼼;②区域中⼼;③国家中⼼。出于降低成本和提⾼服务质量的内部驱动,⼈⼒资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的⾏业，并且被普遍认为是⼤型跨国公司⼈⼒资源管理的主要模式。
运作架构
⼈⼒资源部门作为⼀个共享服务部门，其职责是对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。HRSSC的运作如同经营⼀个公司，因为HRSSC在公司内是⼀个独⽴的运营体。HR部门已经不仅仅是传统的成本中⼼，即使它不产⽣利润，但⾄少应做到收⽀平衡，也有的HRSSC⽤收益和损失来评估运营的财务结果，这为公司节省了许多财务成本。这⼀管理模式在公司的内部运作引⼊市场机制，并采⽤政策条例来管理公司其他部门在HR⽅⾯的需求，所提供的服务更有章可循、更专业。它与其他部门是平等的业务关系,HRSSC要对⾃⼰提供的服务承担责任，其他业务部门有权选择外部外包，即HRSSC与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。
由于各⼤型公司在⼀个区域或国家内有不同的分⽀机构、不同的业务部门，于是在共享服务中⼼之下，要求有相应的HR的业务伙伴来做HR共享服务中⼼与业务部门的协调⼯作，这样相对应的⼜有以下HR运作管理的结构(以某跨国软件公司为例)，如图2所⽰。
图2:HRSSC的⼈⼒资源管理结构
从组织结构模式上看，过去传统意义上的⼈⼒资源管理模式⼀般会按职能划分，例如招聘、学习发展、薪资福利和员⼯关系等。⽽HRSSC的管理模式主要由⼈⼒资源服务中⼼(human resource servi cescenter,HRSC)、专家中⼼(center of
excellence,HRCE)和⼈⼒资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)这3部分构成。
（1）HRSC是在⼀个区域或国家的HR共享服务中⼼，它为不同地⽅（北京、上海、⼤连等）或不同的业务部门（研发、售前、售后服务等）提供统⼀的⼈⼒资源管理服务的业务。这⼀块主要提供3个服务内容:①负责全国或区域的岗位招聘；②实施统⼀整体的薪酬福利计算及执⾏，部分员⼯岗位的安置⼯作；③进⾏员⼯发展培训。这部分⼯作与传统的HR ⼯作内容相似，但把它们更集中化操作来达到规模效应，改变了以往分布不均匀，各地系统重叠且不统⼀的状况，使得在业务量不断增加的情况下⼈员减少或者不增加，进⽽节约⼈⼒物⼒，达到降低成本和提⾼⼯作效率的⽬的。
（2）COE是集中公司内在员⼯安置、员⼯发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员⼯关系和组织关系等⽅⾯的专家或⼩组到⼀起，以便让业务部门充分利⽤这些资源来解决业务问题。其⼯作内容是变⾰服务，这部分⼯作不是常规的⾏政性的HR⼯作,⽽是为公司变⾰服务的，主要包括帮助实施公司战略，创造新的企业⽂化，以及完成业务⽬标等HR服务。也有的公司把专家中⼼单独分出来，如P
hilips公司，但这都是概念上的划分，其组成成员及服务于公司变⾰的服务内容都是⼀样的。
（3）HRBP要求⼯作⼈员对HR⼯作有综合知识，主要负责本地或本部门的HR⼯作，把实践⼯作与业务⽬标结合，把多样的HR⼯作主动联系到业务焦点，并诊断其组织能⼒，建⽴具有竞争⼒的组织。其⼯作内容主要分为如下3个部分:①主动跟进业务部门发展需要，进⾏调研、了解部门员⼯的需求;②针对问题，制定合理化解决⽅案，包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;③把⽅案提交COE，就专门问题与COE合作解决，最后由HRSSC来执⾏。这就要求HR的⼯作要具有前瞻性。HRBP的财务运作⼀般属于当地或者其所服务的业务部门,HRSSC的财务运作是独⽴的，流程成本就是其直接成本。
ULRICH曾指出HR的职能包括战略伙伴、变⾰管理、员⼯伙伴和⾏政专家这4种⾓⾊，这样在创造和产⽣价值时才能更有竞争⼒。HRSSC这⼀新的管理模式更集中更充分地体现了HR的这4种⾓⾊。HRSSC部门的管理帮助组织在HR⼯作上提⾼效率，体现了其⾏政专家的⾓⾊;COE帮助公司成功实施战略计划并实施组织变⾰和⽂化上的改变，体现了HR战略伙伴和变⾰代理的⾓⾊;HRBP最⼤化员⼯责任和能⼒，对员⼯的变化予以及时反馈，体现了HR作为员⼯伙伴的
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上海仁云信息科技有限公司作为国内领先的HR管理数字化咨询、软件和服务提供商。公司2013年成⽴，总部设⽴于上海，在西安设⽴研发运营中⼼，北京、⼴州、成都、武汉等设有分⽀机构。仁云由专业的IT技术⼈员和经验丰富的HR 咨询⼈员组成，核⼼团队具有20+年企业HR管理信息化、数字化项⽬建设经验。
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仁云服务部分客户：西门⼦（中国）、科锐国际、安钢集团、铂涛集团、⾦柚⽹、晨达股份、天坤国际、纳杰集团、⼴州浩洋、西部⼈⼒、陕西薪桥等200多家集团企业和HR服务机构，累计服务雇员300多万。
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