联想之路
一、 联想基本情况
    联想诞生在在1984年。在那一年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，毅然决然地从中科院计算机所跳出来，在北京一处租来的传达室中开始创业。在经历20年的风雨洗礼，联想已经从当时一个名不见经传的小公司，逐渐发展成为了中国民营企业的代表，直至今日位居全球五百强之列。联想，用它的行动创造了一个legend。限于个人分析能力，本文仅就联想的一些重要发展历程进行叙述及其中个别有重要意义的事件进行分析。
二、联想发展之路
    最初的联想，与同时期的公司一样，也不明确公司的路往何方，正如凌志军在《联想风云》中写到的：“他们并不是天生的企业家，不是技术的先知，也不是资产的拥有者，虽然在计算机科学领域耕耘多年，却不知道个人计算机是什么东西，在迈出第一步的时候，还不知道该朝哪里走。那时候，他们对公司的未来一无所知。”
    虽然联想手握20万元现金，但是，那些钱对于高科技企业来说，简直是杯水车薪。联想也充分意识到了当时的困境，因此，联想的所设定的发展道路不同于一般的IT企业，走的是“贸工技”之路，即先学“贸”，再去做工厂，搞好“工”之后，再去搞研发，做“技”。 ；联想从给国外品牌电脑做代理开始，积累资金和经验，然后进入生产领域，推出自己的品牌电脑，最后向核心技术发展，逐步逼近世界先进水平。通过这种方式，联想得到的不仅仅是资本的原始积累，更重要的是它获得了现金的营销和管理知识，为联想日后的辉煌奠定下坚实的基础。
    当然，由于有着背后中科院计算机所的技术支持，联想的轨迹并不全是沿着“贸工技”道路走下去的。1985年，倪光南的加入带来了”LT-80汉卡”的技术。凭借着这项技术，联想算真正有了自己的产品，并在当年实现了300万元的销售收入。截止 una92年，联想汉卡共销售出了60000套，当时每十台电脑里面就有一台拥有联想汉卡。联想汉卡的意义，不仅在于加速了联想资本积累的过程，而且，正如《联想为什么》的作者陈惠湘所说：“从联想汉卡开始，联想人才真正明白自己的优势所在。”
之后，随着形势的变化，联想的战略也在不断的改变，做过AST公司的代理商，提高自己
的渠道利润。后来又为惠普中国的代理商，为惠普的业务做出了许多贡献，而联想在代理的过程中，也从中学到了财务，销售渠道的管理方式，柳传志本人也说：“通过代理，我们学会了了解市场，学会企业管理，也通过做代理，我们积累了资金。”联想的策略很明确：通过做代理将国外先进的产品引入，并了解相关学习相关的技术；适时将生产引入；最终将技术转移，形成自己的东西。联想步步为营，不断地吸取着国外IT界所带来的先进经验，将之化为自己进一步前进的力量，先后推出了FAX通讯传真系统，CAD超级汉字系统等等。在1990年，联想最终研发出自有品牌电脑“联想286微机”。在以后，联想又逐步推出了596电脑，“天禧”电脑等产品。1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首，联想品牌开始根植在中国用户的心中。更于1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。
联想发展历程如下图：
在这个时期，联想的市场竞争策略表现可圈可点。随着企业的不断壮大，能力的不断积累，联想解决了质量以及电脑配置上的问题，为企业在竞争中取得一席之地。之后，在这个基础上，联想利用国外品牌的国内决策机制不灵活的弊端，发动“万元奔腾”大战，进行战略性降价，一年内连续四次把电脑的价格调整到了用户可接受的范围。另外，联想开始进行对于国内市场需求的研究，逐步开拓潜在市场能力，提出了“家用电脑”以区别于商务电脑，并推出了相应的电脑产品。另外，针对互联网普及的现状，联想又利用其概念，推出了具有一键上网功能的“天禧”电脑。这些策略是联想在与国外品牌的竞争中占据优势。在波特的竞争理论中，企业的竞争策略有三种：成本领先战略；差异化战略；聚焦战略。联想采取了前两种策略：首先，通过降低成本以低价格占领市场；再者，通过分析自身优劣，避开与国外品牌直接的竞争，另辟蹊径地在不受关注的市场中寻求发展，通过高附加值的差异化满足需求。联想通过策略初步确
立了自己的地位。
二、 联想变革之路
在2000年，联想实施了有史以来最大规模的战略调整，分拆成为了联想集团和神州数码两个公司，由杨元庆继承了所有联想产品的衣钵。在杨元庆接受联想后，摆在联想面前的有两条路：
第一条路：多元化发展。除了做好电脑业务之外，要积极拓展其他业务领域，这条路线的模板就是通用电气。
第二条路：专业化发展。专注的做好电脑业务，把电脑业务做深做透，开拓国际市场，这条线路的模板是戴尔公司。
联想选择了第一条路线。在00到04置顶语怎么设置年间，联想投资FM365,赢时通等网站，入股汉普，合资智软等公司，总计花费约10亿人民币，这还没有包括运营中的后期费用。上述的并购大多关闭或者出售了。联想在这个决策上的失误使其白白损失了几个亿。失败的原因可以归结为自身能力估计不足，偏离自身优势能力发展新业务。杨元庆在事后也承认：“高增长和多元化的过分追求与有限能力和资源不匹配，以至于联想业务的广种薄收。”
在吸取了多元化战略失败的经验后，联想调整了战略，重归PC业务，通过成为奥运会全球合作伙伴等方法，积极地实施国际化战略。
为了进军全球市场，联想决定换标，从legend更换成lenovo，奏响了进军国际化的乐章。。“lenovo”中的“novo”是一个很古老的拉丁词根，代表“新意，创新”；而“le”代表现有的“legend”，整个名称的寓意为“创新的联想”，更有效地传递着我们“科技创造自由”的理念，并注入了更多新的活力。通过这次切换，进一步梳理并明确了品牌内涵，它有四大顶尖特性：诚信，创新有活力，优质专业服务和容易。
联想品牌国际化后，开始了人才队伍、生产基地等的国际化之路。从竞争对手戴尔挖来的多位高管充实队伍，管理团队更加国际化，不仅仅有中国人、美国人、还有印度人、澳大利亚人和荷兰人；董事会12名成员中，有5名美国人、3名香港人和4名中国大陆人。在在66个国家设有办公室，没有办公室的，也通过代理在做业务。研发中心设在在日本、美国和中国；在匈牙利、捷克、美国设有生产基地。
    接着，联想开始了并购行动。2004年，联想宣布吞并IBM个人电脑事业部。联想决定并购IBM PC初三生活部业务基于三点考虑：第一，有利于推进联想“专业化、国际化”战略发展；第二，
联想认为虽然IBM个人电脑业务连年亏损，但是毛利率高达24％，联想的低成本控制的优势能力能够对其改善；第三，联想能够获得品牌、技术、渠道、客户等大量资源，并且航空航天专业排名IBM积累的知识能够帮助联想提升国际化经营能力。自然地，联想的收购也像其他大型并购一样存在着诸如运营风险，市场不认可，以及文化整合的问题。联想是否与IBM PC部真正地融合，结果仍未知晓。但是，我们姑且不论这个并购事件的最终结果，就整个并购事件的意义上说，联想是十分成功的。借助着并购，联想真正走进了世界市场，真正地与国外品牌开始同台竞争。
    在08年，联想成功进入年度全球财富500强,排名499,销售16,788(百万美元)。联想的国际化路线也显现成效。
    不过，同样在08年，联想也受到经济危机影响。尽管联想在中国和全球高端商用市场依然领先于竞争对手并持续获取市场份额，但全球性经济风暴对这些市场造成的巨大影响，对国际化历程仅有四年的联想也极具破坏性。在当年，联想全年净亏2.26亿美元。
  为了迎接挑战，2009年2月5日，联想领导“班子”进行大变更。这一天，联想集团董事会宣布调整公司管理层，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，而时任董事
局主席的杨元庆先生则重新执掌首席执行官一职。联想也依照着按照它的“搭班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”的逻辑，进行新的战略规划，制定出被称为“双拳出击”的全球战略。
······
联想的脚步仍在继续前行。。
                        感想与总结
联想在我心目中是一直是一个成功的民营企业形象，而我相信一个成功的企业必然有许多值得借鉴的经历与经验，因而在当初选择公司对象时，就未进行过多考虑，就直接将联想列作研究对象。之后，我的写作工作就是大量的翻阅相关文献。在图书馆一番精挑细选之后，我最终确定了论文结尾的基本参考文献作为参考资料。我的阅读过程，现在回想起来，也就是我不断被各种观点“洗脑”的过程。当然，在各种“洗脑”之后，综合了许多观点和思想。之后在一定时间的思考后，我对联想的发展有了更加深刻的理解。
企业的发展是不可能一帆风顺的，必然是有过失败再失败的，改革再改革的历程，联想也
不例外。产权文化上，管理制度上，激励制度上，联想都是不断地在变革之中。
产权上，联想原本是一家国有民营企业，国家拥有联想的全部股权。虽然说国家的帮助扶持会给予企业以极大地帮助，但是国家的干预难以避免地会造成企业制度性落后。联想是如何解决这个问题的呢？它通过退而求其次的方法，先取的35%的分红权，之后再香港上市，最后借助股改的机遇，将分红权成功的转化为股权。股改也使得联想成为了一个股份制企业，拥有了自己的董事会，完善了公司治理的结构，让企业在产权制度上显得更加有活力。还有，联想在00年分拆的时候，企业分成了联想集团和神州数码这两个企业。这样做的目的是否仅仅在于为了减小管理运营成本，我想不是的，我认为更重要的是联想借此进一步实现了国有股权的稀释，获得了更大的自主性。对于联想的产权改革，有许多值得去研究的地方。对于产权分配上，我有一个疑问，国有成分对联想又多大的影响，是以什么样的形式影响联想的？
在管理模式上，联想先后经历了所谓的快船，大船与舰队模式。在创业初期，联想员工数量比较少，组织架构也比较简单，这个时期的联想其实与所有公司创业初期状况相似，特点并不鲜明。所谓的平底快船模式，这种模式的特点就是权利高度集中（从某种意义上说，
这种模式实行的也就是一种“人治”），没有层级，人员部门一专多能。这样的模式可以保证员工间的沟通，信息的反馈，同时维持组织的灵活性和快速决策。但是，这个模式最重要的是有拥有相对开明的领导，就如柳传志一样。在这样的制度模式下，权利往往集中于最上层的个别人手中，此时个人的意志往往就决定着一个公司全局的发展。因此，此时领导者的管理能力就对于整个公司的命运有极其重要的影响。试想当初如果没有柳传志很好的协调公司内部关系，很好的进行公司的运作，联想的最终结果也就只能像当时中关村数千家企业一样，逐渐的消亡。
公司的薪酬制度，也随着公司制度以及环境的改变而变化，经历了四个阶段的发展。
······
在金融危机时，联想也受了很严重的“内伤”。不过，危机已过，希望联想在大型重组后，能迅速恢复，变得更富有活力。
                        参考文献
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1、 李国刚，《联想密码》中信出版社2009年出版；
2、 凌志刚，《联想风云》中信出版社存钱2005年出版；
3、 卢大振主编，《商道精英》（中国卷）中国长安出版社2003年出版；
4、 【美】马斯洛原著，刘烨编译，《马斯洛的人本哲学》2008年出版；
5、 曾昭华，《柳传志如是说》2008年出版。
6、 百度百科
7、 硅谷动力
8、《薪酬设计与管理》  中国社会科学出版社2004版