■ 文 / 王维东*
BAT的移动互联生意经
2003年10月，淘宝网首次推出支付宝服务。
2004年12月，浙江支付宝网络科技有限公司成立，先后发布包括担保交易、快捷支付在内的多种创新支付模式。2009年，支付宝推出iOS移动支付客户端，并于2013年实现支付宝钱包的独立品牌运作。如今，支付宝旗下已经拥有支付宝与支付宝钱包两个独立品牌。
艾瑞咨询数据显示，2014年第二季度，支付宝的移动支付交易规模达到11048亿元，同比增速超过1400%，市场份额达到79.9%，整体交易规模从2013年下半年开始实现爆炸式增长。与此同时，支付宝整体交易量（包含PC和移动端）中，移动支付占比超过50%，实现了从PC时代向移动互联网时3月1日后个人收款码还能用吗
代的完美转型。
移动支付战略
2008年初，支付宝对外宣布，推出手机支付业
务，进入无线互联网市场并发布移动电子商务战
略。支付宝无线业务以淘宝网为起点，目标是打造
国内最大的无线支付平台。2014年，支付宝对外宣
布，支付宝钱包成为全球最大的移动支付平台。
● 初期站略：用户的获取与黏性的培养
初期发展基于淘系业务。支付宝发展初期依
然以资金通道和支付工具为核心属性，基于此种
现状，移动支付业务发展之初依然面临一系列困
难：一方面，用户长期习惯于在线支付，移动短期
内无法形成持续、高黏性的用户流量；另一方面，
大量商户尚未开通移动端业务，整体移动互联网
业务框架没有搭建呈现，无法形成广泛覆盖的支
付场景，无法带来交易流量。因此，支付宝无线
的初期战略方向，依然是依托于阿里巴巴电子商
务平台的移动端业务发展。两者相辅相成，支付
宝在自身PC用户导流的基础上，依托于淘系无线
为自身提供用户、交易量以及场景方面的多重支
撑，并基此形成了自身初步的用户基础和交易流
量基础。
2011〜2012年，中国电商企业开始在移动端
和O2O市场进行广泛布局，而此时的支付宝已经
在产品技术层面、用户层面形成了初步的积累。产
品方面，支付宝在2012年完成移动支付与快捷支
付体系的打通，建立起基于移动端的快捷支付业
务体系，并在2012年底推出功能已相对完善的支
涂磊老婆熊丹照片付宝钱包APP，API产品也相对成熟；用户方面，
基于国内最大的移动购物平台淘宝无线业务的市
场扩张，支付宝无线也在移动端积累起巨大的用
户体量，为淘外业务的市场拓展做好了用户方面的
准备；黏性方面，移动快捷的便捷用户体验塑造了
大红袍花椒用户较高的品牌忠诚度，与此同时，各种生活类支
付场景的不断推出，逐步培养起用户较高的使用
黏性。基于产品和用户支撑，支付宝无线开始了其
在淘外市场的迅速扩张，并将战略目标瞄准了更
为广阔的线下市场。
● 目前及远期战略：O2O+开放平台忽的组词
庞大的用户规模、
极高的用户黏性以
及超过50%的移动
支端占比，让支付
宝钱包成为阿里巴一边是友情一边是爱情是什么歌
巴移动互联网时代
的箭头产品
。
支付宝的O2O 及平台战略包含两个大的方向：基于O2O 发展战略的支付宝钱包开放平台战略，基于母公司小微金融服务集团而展开的金融开放平台战略。
支付宝钱包的开放平台战略：2014年8月，支付宝钱包宣布正式推出开放平台，商家和开发者可通过平台API 接口，共享支付宝钱包的技术、数据和用户资源，从而为用户创造更加丰富的移动应用场景。首批开放的API 接口包括服务窗、二维码、WIFI 、卡券、账户体系、支付、JASPI 七大类共60多个，提供支付、数据分析、会员管理、营销四大能力。所有支付宝企业实名认证的商家和开发者，都可以通过接口开发，把上述功能纳入到自身的移动应用服务。
首先，支付宝钱包庞大的用户规模、极高的用户黏性以及超过50%的移动支端占比已然成为阿里巴巴系在移动互联网时代的箭头产品，而开放平台将使得支付宝成为互联网时代串联线下商户的核心工具，并将触角伸向线下的各个细分子领域。其次，此次开放平台所面向的开发者也不再聚焦于电子商务，其真正的方向将是一切和线下有关的服务和产品，将囊括普通用户的衣、食、住、行，在此基础之上扩大用户与支付宝之间的接触面，形成更为广泛和更为长效的用户黏性机制。最后，支付将成为基础服务模式，商户能够接受到的将是包含会员管理、营销管理以及数据分析在内的综合服务，而在此基础之上所能够实现的将不再是简单的支付变革，而是惠及全行业的信息技术革命。
基于金融业务的开放平台战略：小微金融服务集团旗下的金融业务的核心模块包含支付宝、天弘基金
、众安在线（保险）、招财宝以及中小企业贷款（将包含），是从金融业务的底层—支付拓展到基金、保险、理财以及贷款的综合金融服务平台。从金融业务的角度出发，支付系统依然是所有金融业务开展的底层、基础架构体系，其他的所有金融业务均将依托于支付宝这一核心账务体系展开。从互联网商业模式的角度出发，支付账户则是触达用户的最强工具，将给其他业务带来持续、低成本的流量基础，而其他金融服务则成为除去支付手续费之外的核心变现渠道。
市场运作五大策略
● PC向移动端平移
2013年底，支付宝启动了PC 端转账收费、移动端转账免费的业务平移策略，目的是将PC 端的业务和流量逐步带入移动端，进而形成用户、黏性和交易量的迅速爆发。免费的转账、还款及日常缴费的业务内容增加至APP 中，为用户提供更为便利的支付、缴费服务。一方面，此类服务从需求的角度看通常具有较强的普适性，具有同样需求的用户数量极为庞大，用户获取的潜在空间瞬间扩大；另一方面，此类交易通常具有周期性和高频性，在此基础之上更容易形成较强的用户黏性。传统的在线支付
BAT的移动互联生意经
2014Q2中国第三方移动支付市场份额分布
注释：1. 统计企业类型中不含银行和中国银联，仅指第三方支付企业；2. 自2014年第二季度开始不再计入短信支付交易规模，历史数据已做删减处理；3. 艾瑞根据最新掌握的市场情况，对历史数据进行修正。
来源：艾瑞综合企业及专业访谈，根据艾瑞统计模型核算及预估数据。三阶魔方的入门玩法教程
已经完成了在市场中的普及，并形成了大量的用户基础，尤其在网络购物、航空客票购买等环节中。因此，将传统的电子商务场景平移至移动端也更加容易获得用户的认可，包括了PC购买、移动购买以及PC购买之后实现的移动支付。
● 注重用户粘性的提升
支付宝对于粘性的重视已经完全渗透在其各种市场动作之中，包括产品设计、场景拓展。支付宝在2013年5月推出余额宝应用。余额宝为支付宝带来了两个维度的重要贡献，一方面是交易量的快速增长，艾瑞咨询数据显示，仅2014年上半年，余额宝就为支付宝带来累计超过1.6万亿元的基金申购交易规模，用户的申购行为同样大量出现在移动端；另一方面的贡献则是加速了用户向移动端的行为迁移，并以此为基础形成了极强的用户黏性。艾瑞咨询数据显示，2013年第二季度，支付宝钱包APP用户月均人均使用次数为15次/人/月，而在推出余额宝之后的2013年第三季度，该指标便上升至23.5次/人/月。余额宝为支付宝与用户之间建立起了紧密的联系。
● 维持用户使用的低门槛
在支付宝无线端产品的发展历程中，无论是线上还是线下的支付场景，支付宝所采用的技术形式一直
都是基于远程的移动互联网技术来实现的。其最大的优点在于，用户无需通过改造手机、购买硬件等额外行为来体验相关的支付功能，降低了用户的使用门槛。
这种产品策略在线下支付产品中体现得尤为明显。2011年7月，支付宝推出条码支付，这也是目前被广泛采用的二维码支付的前身。2012年12月，支付宝推出声波支付，并在2013年实现声波离线支付。目前，支付宝钱包APP中支持条码+声波两种线下支付形式，两种产品适用于几乎所有智能手机用户，降低用户门槛的同时更是扩大了自身产品的潜在用户体。
● 线下场景的精准选择
目前中国移动支付市场的发展速度和量级已经远超移动网购。移动支付也成为O2O电子商务未来发展的核心支撑和打通产业链的重要环节。因此，更加广阔的线下市场成为支付宝钱包发展的重要目标，这也是支付宝目前的核心战略方向。
在线下场景的拓展过程中，支付宝的选择更加精准，核心聚焦于目标客户集中、普适性强的高频线下场景。2013年下半年至今，支付宝选择在购物中心、线下便利店、自动售货机以及出租车四大场景中进行集中发力。其中，购物中心面临着电子商务的全面冲击，需要快速实现O2O转型，同时人流量大，用户购物需求明确，商户的移动支付需求明确；线下便利店、自动售货机年轻用户集中，与支付宝的用户特征相匹配，便捷、优惠的需求明确；打车应用覆盖用户空间大，属于高频应用场景，容易
实现广泛的市场影响力和较高的用户忠
2014年Q2移动支付APP产品发展情况
来源：mUser Tracker, 2014.8，基于对15万名iOS和Android系统的智能终端用户使用行为长期监测获得。 2014.9 iResearch.Inc.
诚度与黏性。因此，精准的目标选择使得新市场拓展事半功倍。
● 为商户提供增值服务
支付宝在开放平台的战略中，将提供除支付之外的数据分析、会员管理、营销几大能力。这三个方面均代表着商户端尤其是线下商户最为迫切的需求。线下商户本身对于用户的把控能力较弱，大量的现金交易、刷卡交易难以实现对门店经营数据的及时分析和处理；而小微商户和单门店商户市场营销手段单一，传统的广告投放策略又成本极高。因此，能够发现目标商户的经营痛点，并通过自身的增值服务来满足，也是支付宝获得商户支持的重要方面。
面临三大挑战
线下市场拓展压力。在线支付在线上市场中的渗透率已经逐步见顶，拓展线下市场成为摆在支付宝面前的重要课题。商户方面，大小商户的信息化程度不均衡，难以快速实现线下信息系统与支付工具的快速打通；而小微商户对于移动互联网机会缺乏认识，需求不明确，合作意愿不够强烈。用户方面，用户的使用行为习惯尚待培养，依然需要巨大的市场投入进行刺激。未来，广泛的市场投入，技术、产品的进一步升级，是支付宝在面对线下市场中必然经历的发展过程。
新技术革新压力。移动支付正处于从线上到线下的过渡期，二维码、声波支付的使用场景依然受限，NFC技术已经在日韩市场得到广泛应用，包括苹果在内的终端厂商也逐步介入。截至2014年第一季度，全国范围内可支持金融IC卡和NFC手机支付受理的“闪付”终端铺设已经近300万台，中国银联已经在NFC受理终端方面完成了初步的布局，并在产业链中处于相对主导地位。支付宝也在和部分终端厂
商展开初步合作，在NFC领域中进行尝试，但是否广泛采用NFC，如何参与产业链竞争，如果不介入NFC则采用何种新技术进行替代等等，都是摆在支付宝面前的全新挑战。
竞争对手压力。支付以用户为依托、以财付通支付结算体系为底层架，在2014年春节以红包为工具展现了获取用户的惊人能力。并且在此基础上还推出了转账、还款、缴费、购物、理财通等众多应用，同样也通过扫码支付的形式走向线下，其最大的优势在于巨大的用户规模、更高的黏性以及逐步完善的生态体系。因此，支付宝的开放平台战略，也被视为应对支付和生态挑战的重要抉择。另一方面的竞争压力则来自以NFC 近端支付为主要产品的传统金融阵营。包括商业银行、银联以及运营商合力打造的近场支付体系，依然具有极强的竞争能力。传统金融机构依然希望通过银行卡为核心打造全新的线下支付工具，以改变在互联网端逐步沦为后端通道的产业态势。
＊作者系艾瑞咨询高级分析师
BAT的移动互联生意经
中国第三方移动支付核心企业对比
注：1. 市场份额统计企业类型中不含银行和中国银联，仅指第三方支付企业；2. 自2014年第二季度开始不再计入短信支付交易规模，历史数据已做删减处理；3. 艾瑞根据最新掌握的市场情况，对历史数据进行修正。
来源：艾瑞综合企业及专业访谈，根据艾瑞统计模型核算及预估数据。
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