富国银行在复旦的讲座及问答整理
(2011-11-15 21:24:57)
主讲人：林汉升，富国银行上海分行副行长
林：30年前，美国政府提出美国梦，每家都有自己的住房（这话好像很熟悉嘛）。房地产涨了近30年，直到次贷危机……（这里的情况呢？）
美国所有金融机构用的是同一套信息系统和计量模型，只有细微的差别，得出的结论基本都是一致的。Garbage in, garbage out。
现在美国很糟，官方失业率9%，实际超过15%。欧洲更糟，所以各大金融机构都想来中国。但是受到中国政府的政策限制，外资银行不能开那么多营业网点，富国最擅长的零售就比较难做了。花旗和汇丰已经开始做一些存贷业务了，摩根大通主要代理证券业务。富国肯定不敢碰中国的股市（处处体现保守）。富国银行在中国主要是为美国公司在华子公司服务，客户的母公司必须在美国是富国银行的客户。目前刚拿到存贷业务的牌照，系统还在建设中，一步一步慢慢做。正是保守使我们躲过了次贷危机 。目前上海分行只有70多名员工，计划未
来几年增加40人（相当于这里很多股份行一年的扩张速度）。过去7年间，外资银行占中国所有银行资产的比值从3%林心如的女儿下降到1.7%。
中国的银行和政府关系非常紧密，在危机时反应非常快，政府让贷马上就放款了。这样到底好不好现在不知道，总觉得中国的银行有些问题的。就像2006年问金融机构次贷有没有问题一样，谁也不知道。不过中国政府办法很多的。在美国，贷款证券的价值计量是盯住市场的（Mark to Market台州台风最新消息台风路径，就是公允价值计量）。中国是不是会计准则不一样啊？我的印象里中国的银行不按Mark to Market计量的（这里几乎没有资产支持证券）。比如有家公司有可能不能还款了，中国的银行不会及时把这个情况反应到报表里（真的假的？）。
Q：为什么收购美联银行（Wachovia）？
A：因为美联银行在次贷危机中亏了很多，根据美国的税法，收购过来可以抵税（报表里递延税项没看出很大变化啊，而且还是溢价收购的，以后还要摊销正的商誉，不解）
另外富国的网点集中在美国西部，而美联的网点主要在美国东部，合并进来可以大大拓展业务范围。在收购美联之前，富国几乎没有国际业务，因为富国专注于美国本土。美联有一些国际业务，所以富国才有在这里的业务。
Q：对如何评估一家商业银行给些建议
A：银行业有两个重点，存款成本和贷款定价能力。如果你的存款利率是1%，贷款利率是5%，那一定很赚钱（几乎是巴菲特的原话）。
对于风险评估，要注重分散风险。在地理、久期和行业三个层面都要分散。第二类分散是收入的分散，息差收入和费用收入（Fee Revenue）各占一半最好。费用收入包括基金运营收入（中国的银行不允许）、银行卡、租赁等（他说的费用收入就是广义的中间业务收入）。只有这样分散风险，才能在危机中生存下来。
富国银行原来给投资者的印象就是保守，今天听下来果然如此。给我的启示是要非常注重分散，原来并没有那么关注这个问题。
富国银行小微企业业务的启示
(2011-11-14 11:36:11)
全球金融危机之前，银行在股价短期最大化的驱使下，热衷于通过金融市场与同业对手交
易各种风险和资产来获得高额收益，而不再青睐通过经营实体经济客户风险、为客户提供金融服务获利的传统商业模式，后者被认为是一种落后的银行经营模式。全球金融危机的爆发让西方金融理论认识到银行体系的虚拟化、过度化和资本化对社会的整体利益可能是有害的，而在美国这样一个直接融资占全社会融资总额80%的金融体系中，真正迫切需要银行服务的是中小企业和个人消费者，管理好这类客户的风险和需求，并能成功控制成本才是银行真正的竞争力所在。
我在狂风暴雨夜里哭到喉咙沙哑是什么歌西方银行业近年来经营理念和战略的转变，从正反两方面支持和验证了我行二次转型打造中小企业服务优势和竞争力的核心战略的正确性。同时，富国银行15年来在小微企业业务上的探索和实践又给我行提供了许多有益的思考和借鉴。
美国大型银行直到90年代末对小微企业金融服务仍不予重视，人们普遍认为这些客户风险高、管理成本大，收益不具规模，它们天然就应该是社区银行和小型财务性金融公司的客户，而不应是大银行关注的重点。90年代的富国银行拥有遍布美国西部的2000多个网点，已是美国西部最大的银行。富国银行大量的网点吸收和服务着众多的小微企业客户，但是简单的结算业务并不能为银行带来足够的利润，是否为这些客户服务引发了大家的争议。
富国银行没有简单的放弃和排斥这些客户，而是通过研究这些客户的潜在需求和风险状况，借助新开发的信用评分卡，在1995年开创了直接在全美发放小企业贷款的先河，主要面向年销售额小于200万美元的企业专门发放最高额度为十万美元的无抵押循环贷款和小企业信用卡。十年后，富国银行成为了美国最大的小微企业贷款银行，连续五年在全美小企业贷款业务上名列第一。富国银行在美国50个州和加拿大拥有超过70万个小微企业客户。
 
2010年，富国银行贷款余额为7572.67亿美元，其中，小企业贷款余额为885.85亿美元，占贷款余额的11.70%，利息收入57.47亿美元，收入占比14.44%，收益率6.49%，高于个人（consumer）贷款平均收益率0.81个百分点，远高于商业企业（commercial）贷款平均收益2.04个百分点。2010年，富国银行小企业贷款净坏账冲销余额为17.19亿美元，占该项贷款余额的1.94%，低于个人贷款净坏账冲销率0.96个百分点，略高于商业贷款净坏账冲销率0.47个百分点。富国银行小微企业分为二类，一类是平均贷款余额3.6万美元的微贷，占小微贷款的60%以上；另一类是平均贷款余额40万美元的小型贷款，占比为30%左
右，这二类贷款由二套不同的体制和流程运营。以上数据说明，富国银行的小微企业业务风险控制和盈利能力都较强。
美国银行业主要通过企业人数定义企业规模，微型企业为雇员人数迪玛希女友10人以下的企业，小型企业为雇员人数10-100人的企业，中型企业为雇员人数为100-499人的企业。其中，贷款金额100万美元以下的小微企业贷款份额社区银行占比较大，占总份额的50%以上，大银行所占份额不是很高。但在金额为10万美元以下的贷款中，大型企业和特殊银行（如全国性信用卡银行）又占据了主要业务份额，社区小型银行和财务公司的占比在下降。摩根大通、美洲银行、花旗银行和富国银行四大行占美国7000多家银行总资产的45%，其小微企业贷款余额占比达全美银行的37%。

富国银行小微企业战略的成功使得富国银行获得了美国银行业和资本市场的认可和接受。例如，股神巴菲特从90年代起坚持将富国银行作为长期持有目标。当然，我们看到，富国银行选择将小微企业贷款作为战略重点既有业务的前瞻性，又有条件的现实性。

一是强大的网点资源、资产规模是基础。
 
f150小微企业相比大企业而言更为依赖区域网点服务，没有覆盖区域的网点密度是无法大规模开展小微企业服务的。90年代中期，富国银行已经成为西部最大的银行，资产、网点数和零售银行均位列美国银行业首位。富国银行强大的网点资源、庞大的资金规模实力为大力开展小微企业业务提供了物质基础。目前，富国银行的网点数量达到了6300多家，并在不同的区域网点密度一般保持前三位，而花旗银行在美国只有1000多家网点，无法选择小微企业业务作为其主要业务领域。

 结论一：网点和客户是大规模叙做小微企业业务的基础条件。

二是成本控制和产能效率是前提。
 
传统观念认为，小微企业一般应由社区银行叙做最有竞争力，因为社区银行的成本低，网点更贴近客户，特别是金额越小的贷款，小型金融机构越适合做。但事实并非如此，美国10万美元以下的小额贷款主要由大银行控制。原因在于，这类贷款只有通过单一产品的批量处理和集中管理才能控制风险和降低成本，需要高技术含量的大型数据库和电话中心采用直销方式叙做，才能实现规模效益，而非太多分支机构支持和人工投入。大银行具备组织和创新大规模业务模式进行集中化操作的优势，因此大银行反而在微贷业务上具备竞争优势。
结论二：小微企业营销流程和模式不同于传统网点营销和客户经理营销，集中运营的模式和流程是成功的前提。

三是风险管理是关键。
 
冯小刚老婆是谁小微企业大都由自我雇佣为主的小企业主经营，企业技术和财务实力远弱于大型企业。因
此，市场普遍认为小微企业风险较大，风险管理要更复杂。但是，由于存在逆向选择，即信贷审批的流程越复杂、门槛越高、定价越高，越可能淘汰那些有能力获得其他融资来源的好客户，而无法淘汰坏客户，从而导致选择申请贷款的小企业风险越高。此时通过精心设计的简单申请程序和参数化风险评分卡反而可以吸收优良的小企业客户，从而减少逆向选择、降低坏账损失。
结论三：全新的风险理念和技术是做好小微企业业务的关键。
四是收益与产品交叉销售是重点。
 
单个小微企业金融产出少、人工网点分摊成本高，而提高定价又会将风险低的好客户逆向淘汰，这与银行追求利润的目标矛盾。因此，通过交叉销售降低成本和提高客户贡献度是小微企业业务的重点。例如，在美国，企业结算存款不支付利息，富国银行则通过电话银行交叉销售吸收大量小微企业结算存款，提高综合收益率。富国银行交叉销售率是全美之冠，2010年，西部地区的家庭客户平均使用6.14个产品，极大提升了客户综合贡献度。
结论四：高效的交叉销售流程和平台是做好小微企业业务的重点。

目前，我行正在推进以中小企业战略为核心的战略转型，西方金融理念的变革、富国银行的实践为我们积极推进中小企业业务战略转型带来了深刻的启示。
一是坚持中小企业战略，全力以赴推进客户结构调整。
 
富国银行经过十年的创新实践，成为了美国最大的小微企业贷款银行，小微企业业务也为富国银行带来了丰厚的收益。2010年，富国银行小微企业业务贷款虽然只占贷款余额的11.7%，但收益率高于个人贷款，不良贷款率却低于个人贷款，表现出低风险、高收益的特点。富国银行的实践启示我们，创新发展中小企业业务、推进客户结构调整是在激烈的同业竞争中赢得先机的必然选择。作为一家在国内拥有较多网点和众多客户的中型银行，我们完全可以将小微企业作为战略重点之一，重建流程和体制，实现招行的中小企业客户战略。
二是细分客户，做好中小企业客户分层营销。
 
中小企业是个复杂的概念，不同规模的中小企业客户具有不同的风险和收益特点。富国银行小微企业业务成功实践的重要原因之一在于其对中小企业需求和特征进行了科学细致的研究，然后选择其中的特定类开展分层营销。富国银行的组织架构与大中小微的客户划分一一对应，100人以上的大中企业由批发银行部管理，有自己的客户团队和经理；10-100人的小企业由零售银行的专职客户经理负责；不超过10人的微型企业由网点负责营销。分层营销提高了营销效率、降低了营运成本。我行的中小企业战略必须学习这一方法，在全行进一步细分中小企业客户，对不同特征的客户采用不同的组织流程和产品进行分层营销：对于贷款额500万元以下的有业主个人经营特征的业务划归零售，采取类似信用卡批量审核的模式，提高营销、审贷效率；对于单户授信500-3000万元的小企业业务，由客户经理进行营销维护；对于单户授信3000万元以上的中型企业贷款，积极开展交叉销售，推行“千鹰展翼计划”。
三是针对不同层级客户，采取不同的流程和产品。
 
富国零售银行采用网点和客户经理两种模式为小微企业提供全套的金融产品和对口服务。其中，对于金额10万美元以下的微贷，审批和管理采取总部集中的工厂化管理模式，利用商务卡产品进行管理，没有固定的客户经理。同时，富国银行针对小微企业建立了微型企业信贷中心，并向小微企业提供七天24小时电话服务。差异化的营销流程和产品提升了客户体验和满意度，拓展了客户。我行的中小企业客户战略要获得成功，也必须在细分客户、分层营销的基础上，积极开展产品创新，优化业务流程，重点建立创新产品的推广和复制机制，推行小企业信贷批量化营销模式，围绕核心企业推行“1+N”业务，打造统一的小企业金融服务品牌。