做勇敢的经理人
进退之间，将勇气进行到底。
Celine Wei
编者按：
在我们完成这期封面故事时，以勇气著称于世的维珍（Virgin）集团领导人布兰森选拔继任人的电视节目正在香港热播。方式很特别，从5万报名者中脱颖而出的16人，必须接受一系列危险挑战，比如从高空中的一个热气球通过独木桥走到另一个热气球，在非洲野兽出没的荒野中独处一夜等。只有有勇气通过每次考验，才可能成为维珍商业帝国的继任者。也许这个事例比较极端，不过难以否认的是，勇气，是成为一个商业领导的必备条件。
在中国复杂多变、竞争激烈的市场环境中尤其如此，所谓狭路相逢勇者胜，领导者的勇气在某些关键时刻甚至决定着企业的兴衰成败。本文中的刘明明，是跨国公司的经理人，带领公司在6年中超过了国内市场上所有竞争对手。下一篇文章中的罗红，是白手起家的创业者，现在是中国最成功的蛋糕及月饼生产商。帮助他们走向成功的共同特质就是胆商过人，
他们敢于在质疑的声音中坚持己见，敢于在不确定的市场中指明方向，也敢于面对自己的不足，通过授权达到目标。
五岁的小姑娘刘明明，是北京团中央机关大院里的孩子王，常常被幼儿园阿姨追到家里父亲告状。带着一小朋友爬树偷摘园里刚刚成熟的苹果，替受了外班同学欺负的小伙伴去打抱不平，反正每样闯祸的事情都和她脱不了干系。
时光荏苒，将近半个世纪过去，福伊特造纸技术（Voith Paper）中国区总裁兼首席代表刘明明坐在她上海的办公室里回忆童年：我从小胆子就大，敢做敢当，性格特别像男孩子。
事实上，刘明明今天仍然是一位以大胆给人留下深刻印象的女总裁：为了上亿美元的大项目敢和顶头上司针锋相对，力排众议说服犹豫不决的集团总部给中国市场重新定位，甚至最初获得首席代表的身份也颇有些传奇彩。他们最早想让我做副手，我说，我自己去和董事会谈。
现在，刘明明在欧洲最大型家族企业之一的福伊特集团中，是全球59名高层经理中惟一
的一位女性和土生土长的中国人。从1998年出任造纸技术业务在华首席代表以来，六年时间里，她将当时不足50万欧元的年销售额，提升到2004财年的4.2亿欧元；并且在中国高级造纸机市场上获得了51.5%的占有率，超过了所有的竞争对手。
进与退同样重要
要了解刘明明的胆量，先要从她个人职业生涯的几次选择和放弃谈起。
我最愿意做以前从没做过的事情，一旦什么都顺了，我就觉得能量没有地方释放，特别想新起点。
最早从待遇优厚的国家机关辞职出来，到四通集团做软件，就是同事眼中的一个异类。不久刘发现自己的性格很适合做销售，此后的两年半便在销售部连升三级。80年代，我一年的收入已经以万元来计算了。这时已经39岁的刘明明，做了第一次令人瞠目的放弃，她决定辞职到德国去读企业管理，看看外面的世界是怎么做事情的。
李小璐pgone出轨照片 刚开始完全没有语言基础，还有人挖苦我，年纪挺大了，这么差的德语也敢张嘴说。刘明明对这些眼光并不在乎，几个月过去，她的德语比起挖苦她的年轻同学们，要流利得多。
我做事胆子大，就是因为顾虑少。我认为，那些细枝末节根本没必要放在心上。
四年之后，读完学士的刘明明回国，再次出人意料地选择了云南一家濒临破产的合资企业，应聘总经理。有一千多员工，是生产卷烟纸的，我以前一点也没接触过。连我先生都说，你胆子也太了！因为毫无行业背景，她最初被安排分管人事，回忆起当时的情景，刘自嘲说：他们觉得一个长发披肩、娇滴滴的海归派，在这儿待不了两天就会走的。
马伊俐的老公 在旁人看来完全是逞匹夫之勇的盲目自信，在刘明明却有周密的分析。那家企业的确很破，很穷，但技术是德方提供的，中方又有红塔集团的背景。云南的卷烟是全国最好的，你想卷烟纸这个市场前景多大，肯定能做好。而且偏远地方人才非常少，我一看当时那些人的素质，就有这个自信比他们都强。耐心等待了半年，刘明明获准以总经理的身份主管市场销售，第二年便使这家卷烟纸企业扭亏为盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企业里位列第三。
第四年，她又一次选择了离开。主业毕竟是烟草，不是造纸。企业盈利得好，中德双方就都不愿意再投入了。那时我觉得发展的空间太小，很有危机感。在刘明明看来，只是舒舒服服的做个官，并非自己的个性。
在一次次的选择和放弃之中，人到中年的刘明明把勇气演绎得淋漓尽致，也把自己不断推向了职业生涯的上升通道。如果说，思路清晰，知道怎么把握住最重要的大方向，使刘明明勇于进；那么不去患得患失、没有过多顾虑，则让她敢于退。这同样重要的两种胆量，在她进入福伊特集团之后，也逐一得到了印证。
不做副手
生产造纸机的福伊特，原先是刘明明在云南时的设备供应商。一次，刘到福伊特德国总部考察设备引进，就此成为她再次转行的契机。
造纸技术是福伊特集团中最大的分部，据说，世界上每三张纸中就有一张是用福伊特的造纸机生产出来的。目前在全球范围，纸制品的人均年消耗量为55公斤，而在中国，这个数字仅为37公斤，更是远低于欧洲的200公斤和美国的300公斤。据预测，到2010年，随着中国经济的发展，纸张的年需求量将有近3,000万吨的增长，这对大型造纸设备的需求不言自明。
正是业务增长空间的吸引，让福伊特在1998年考虑寻一位对中国造纸市场有较深了解程潇回应传闻
的本地人才。他们当时要派一个德国人在中国做首席代表，希望让我给他做副手，我没有接受，我说我能够胜任一把手。刘明明对当时的情形记忆犹新。
刘明明对福伊特的兴趣和信心并非一时冲动。在做出每项重大决定之前，对各种环境因素进行全局的把握，是刘明明的特长，也是她勇气背后的重要支撑。
这一次也不例外。企业要做大规模，必须要有好的市场和好的产品，缺了哪一个都很难。首先我看到，福伊特虽然不是这个行业里最大的，但产品的技术领先是它的最大优势；另外中国造纸的市场，在这个阶段正好要起步了。刘明明说，这正是福伊特的机会，我觉得也值得我去拚一下。
我不愿做副手，并不是计较名分，而是觉得这对福伊特也是有好处的。刘解释说，当时的首代是技术出身，对中国市场并不很了解，而且完全不懂中文。如果给他做副手的话，沟通效率肯定有问题。等我汇报完了，市场机会可能就过去了。而让一个没有博士学位的空降兵出任首代，在福伊特却从没有过先例。
总裁决定不了，让我等董事会的决定。我就说，我自己去谈，这样更直接。刘明明在董事
会一共谈了两个小时，把自己对中国市场的分析和福伊特的机会所在一一道来。最后我问他们，是看中四年读的一个博士文凭，还是看中四年把一个破产企业扭亏为盈的能力？就这样，1998年9月，刘明明正式到北京走马上任，又进入了一个对自己来说全新的行业。
刘明明上任之后，福伊特造纸技术在中国市场的销售额走出一条漂亮的上升曲线。但其中的过程却不像这曲线看起来那么流畅。
最初，中国办事处的职能只有销售，刘明明的首席代表，更像是中国市场的销售总监，所有的技术资源是总部掌握着，每一个项目的最终决定权也都在总部。而与几乎所有的德国企业一样，福伊特集团的经营风格强调稳健，偏于保守，有非常严格的风险评估体系。刘明明说，面对客户，面对市场都不难，许多时候，说服总部反而成了项目谈判中最艰巨的工作。金铭资料
2000年，有一个和老板吵了三次的项目，让刘明明至今印象深刻。刚开始在北京，市场一直没有完全打开，结果正好当时国家推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术，然后把项目合同给你做。这种在当时颇为流行的以技术换市场的项目合作方式，遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。
国家提出的几个合同都是进口造纸设备的，希望换取10项技术。我们的几个竞争对手都答应了，但就是福伊特拒绝了，跟我一起去谈的所有同事都不同意。我老板甚至说，你是为中国政府做事还是为福伊特做事？刘明明说，自己非常了解德国企业对核心技术的保护，特别是家族企业就更加谨慎。他觉得我这样做，好象是对企业不忠诚，但我不会因为他这样想就放弃。
第二天，刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判，再一次显示了自己擅长把握大局的清晰思路。我说你们就这样定案，我不能接受，起码得让我把想法说清楚，然后大家再决定。她分析，总部的顾虑无非两个，一是担心核心技术流失：把中国企业培养成了以后自己的竞争对手，养虎遗患；二是对中国政府的诚信有所担心：技术转让出去之后，合同究竟能不能拿到？
那我就一项一项打消他的疑虑。刘明明打了个比方：如果福伊特的技术高度是100米，中国政府希望拿到的技术转让并不是最尖端的，也不是福伊特现在赖以生存的，而只是在50米左右的位置。在德国可能已经不常用了，但对中国来说还是非常重要的。另外，事先我也做了很好的政府公关，他们对福伊特很有信心，双方已经达成一些共识，所以我说如果有风险我愿意承担。
低碳生活手抄报内容 最后，总部决定按照刘明明的思路做一次尝试，CEO和刘明明一起返回北京，同意转让三项技术，并且拿到了福伊特在中国有史以来最大的合同定单，总价值一亿一千五百万美金。
按通常的眼光看，我是越级行事了。但我根本没有考虑我是不是会得罪老板，我是在为公司的利益谋划，不是为某个人。不因为你是我的老板，我就放弃这么大的业务，我一直要奋斗到最后，这就是我的性格，永远不会改变。刘明明说，事先把问题看准，分析透彻，各方面准备充分之后，就要敢于为之投入。
也就是，以谋略作为基础，以勇气去冲锋。
把不确定变成确定
在不确定的情况下，领导者所做的决策，就是要把不确定往确定的方向去引导。这是刘明明在多年的管理实践中，得出的经验。随着为福伊特在中国不断打开市场，她获得了总部更多的信任：总部毕竟对当地市场不了解，所以许多战略性的决策需要我自己负责。同时，这也要求她在对市场机会做出判断时，有更周全、更谨慎的分析。
关于是否在中国推行同一平台生产线，就是这样的一次决策。
在造纸机行业，由于设备复杂，项目金额比较大，所以通常客户都会把一台纸机的设备分成七八个模块，分别招标，以求获得最低的价格。这个方案最大的问题，是从不同的供货商订购，每个模块之间的接口不兼容，运行以后常常会出现问题。特别是供货商会互相推诿责任，耽误了生产时间，所以实际投资成本反而增加了。刘明明说，福伊特在欧洲最成功的模式是，为客户提供整条生产线和质量担保，个性化定制每个模块，并负责解决所有的接口。这就是同一平台概念。
大嘴巴组合
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