肯德基的企业文化
肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京， 从而开始 了他在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁 华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索大一学年总结，学习中国社会和市 场， 逐步打造具有中国特的管理模式。 1992 年全国餐厅总数为 10 家； 到 1995 年，发展到 71 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。 这是一个里程碑， 标志着肯德基在中国进入了一个 更加稳步发展的阶段。与此同时成长的是肯德基在中国泛博消费者心
目中的形象。 1999 年根据全球著名的 AC 尼尔森调研公司在中国 30 个城市 16,677 份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐--肯 德基， 因其独有的美食和品质， 被中国消费者公认为“顾客最常惠顾 的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。
宋钟基running man随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营 体系的日益完善， 肯德基在进入 21 世纪后大大加快了成长速度。2000 年 11 月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破 400 家餐厅规模。 2001 年 10 月发展到 500 家， 2002 年 2 月达到 600 家， 11 个月以后 的总数是 800 家。至今肯德基已在全中国 200 多个城市开设了 1000七夕节文案 多家餐厅，在中国餐饮业遥遥率先。不仅如此，中国肯德基还向来保 持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年 居全中国餐饮百强之首， 2002 年的营业额达到 71 亿元。其中绝大部 分来自肯德基。
16潇子珊 年来，肯德基已经深深植根于中国，形成为了一个高素质的 团队和完整的管理体系。 同时， 中国肯德基也成长为中国餐饮业规模 最大， 收益最好的第一品牌， 为推动整个产业的发展发挥着重要的作 用。
肯德基不仅为全国提供了 60000 多个就业机会，而且是一所 培养餐饮管理人材的大学。每一年我们都投入大量资金和人力对员工 进行多方面、 各层次的严格科学培训， 使许多有志青年成为餐饮企业 出的管理人材。
肯德基的发展还带动了几百家国内原料供应商的发展。肯德 基的国际品质管理体系匡助供应商提高了产品的质量和管理水平， 其 中有的已经成长为全国知名企业。
特许经营是中国近年在市场经济发展中大家十分关注的领 域。肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营的模式的国际公司之一。 通过十几年的摸索经验，培养了成功的范例。 2003 肯德基被全国连 锁协会评为《全国十大最佳连锁品牌》。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业 务， 1993 年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后， 自 2000 年起，肯德基在中国特许经营只采取"不从零开始"一种形式， "特许经营"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略， 具有“中国特 ”。
作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被 特许者来说， 可以即将获得一个成熟的赢利模式， 从而大大减少投资 风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总 部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支 路由器密码修改持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统 一的配送体系使产品成本有较强的竞争力； 可以在广告宣传上与总部 资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面 谈判的筹马。因此，有人把特许经营看做创业者的最便捷的投资方式， 是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速实现做老板的梦想。
作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许 者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金； 按一定比例或者定额从特许店 营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品(设备)
的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的 好处： 可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张， 从而打压竞争 对手。
对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费 37600 美元，并且一次性转让费 800 万元人民币，每年还有占销售额 6%的特许经营权使用费和占销售额 5%的广告分摊费用，而所有转让 的店中， 多为 C 类城市， 这种城市有相对的发展潜力， 竞争压力较小， 有利于投资人取得良好的回报， 同时这也给肯德基减少管理成本和经 营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一 条无风险高速扩张之路。收缩毛孔的面膜
对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的 企业管理， 自己亲自管理肯德基， 往往比礼聘一个职业经理人要更用 心，转让后的店， 所得收益也会比以前更多，这就是为什么肯德基要 受许人亲自管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费 用。受许人站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来 可观的收益。
这种斩新的特许经营方式被肯德基称为"中国特"，其实质， 即在特许经营的严格规定暗地里， 是肯德基总部和加盟店共同的利益关 系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费， 对投资者没有管理， 没有培训的连锁店主比起来， 肯德基强烈的品牌 意识正是其成功的另一保证。
在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的"不从零开始" 的特许经营大概是最稳健、 也是整体效果最好的。 这种方式保证了肯 德基向来追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱， 肯德基没有 风险地扩张了品牌的市场占有率。
“策力，共赴卓越”
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里， 不仅企业要成长， 个人也 要成长，连协作厂商，合作合资火伴都能有成长。即“策力，共 赴卓越”。
对肯德基员工来说， 随着在中国一个个市场的拓展， 他们的成长 机会也就应运而生。 百胜集团相信， 为这些年轻人做个人职业生涯的 发展规则是至关重要的。 既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿， 同 时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基， 员工不会在一个职位一干太久。 如果你在一个职位上 干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长期没升迁？目前，肯 德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景， 且一步步从基层餐厅成 长起来。从管理一家餐厅， 到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅， 甚至管理一个市场。 肯德基的阶梯型职业发展通道， 使每一位具有潜 质的员工都能
看到攀登的希翼点。 对于供应商来说， 肯德基带来的不 仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争
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