薪酬实习报告
姓名：张伯雪
学号：20080606B020
专业：08人力资源管理
时间：2011年7月
一、 实习的目的与意义
对深蓝公司薪酬体制进行大致了解，并分析其不合理的地方，进行新的薪酬设计。
二、内容
      对于深蓝公司的年薪制问题，我认为年薪制没有问题，对于高层管理者来说，年薪制是一种十分有效的激励机制，问题在于年薪制的设置上。公平理论认为：人的工作态度和积极性， 很大程度上受其所得相对报酬（与同级别的同事相比）的影响，如果认为自己的贡献没
有得到相应的回报，发现干多干少一个样时，他们就会失去积极工作或创造性工作的热情。公司经营管理层年薪制值得商榷，总裁与副总裁，部门总经理之间薪资差别较大，无形中降低了副总裁与部门总经理的工作积极性。薪资评价指标不科学，没有同绩效挂钩。导致“大锅饭”现象的出现。在部门内部出此类现象会破坏掉整个部门的工作成绩，担当重任的人如果不能得到有效激励，将逐渐丧失积极性或减少工作努力以达到公平的心理平比如财务部小张，分析师林顿的表现也可由公平理论来解释。另外，公司薪酬的设置不合理，薪酬中的奖励成分与公司总裁的工资挂钩，有很大的局限性，也根本起不到激励员工的作用。从某种意义上说，它只不过是变了说法的基本工资，这种奖励工资根本不能反映员工的个人价值。在奖励机制上，对指标的达成率60%以上都有奖励，这样会造成高管层和考核人员的合作，其次是指标不够明确。超值年薪和奖励年薪有重复的现象。不同高管层的差别较大，容易引起不满。我认为新建立的方案如下：
1.确定董事会成员组成制度：定期召开股东大会，选举产生懂事，董事必须有创新意识，董事人数控制在10人以内，董事会拥有职权范围内的最高决策权，董事会内部实行民主，董事长有组织董事开会和发布董事会决策的权利。
2碟中谍6演员.确定董事会权限和建立CEO制度：董事会拥有对高层管理者的人事权以及对高层管理者的监督权。建立CEO制度，董事会选举并任命公司的首席执行官(CEO)，首席执行官拥有全部的经营管理决策权。由首席执行官组成公司高层决策团队，具体负责公司的经营管理，取消总裁职位。
3.在重建深兰公司的薪酬体系之前，必须首先改选董事会，重新委任董事长和总经理，并且明确董事长和总经理的薪酬结构，原则上是该级别人员实行年薪制，其固定月薪最高不得超过8000 元/月，之后根据经营目标制定指标年薪额（按照年度经营目标达成率）和奖励年薪额（按照超 额完成情况，可以是现金，也可以是股份），可以和经营目标挂钩，上不封顶，年度目标达成率低于80%，自动辞职！ 97拳皇连招
4.然后对公司各岗位严格按照点因素法并参考该岗位的相对工作价值进行排序，再根据公司经营现状所决定的支付水平确定工资总额，之后进行工资分级和定薪。
此外，还要确定绩效考评制度，不同效能的人拿不同档次的绩效奖金，基层人员的绩效奖金可以控制在工资总额的20%以内，部门主管级的绩效奖金则不应低于40%。
5.同时，要注意管理职和专业职并重，员工可以通过发展自己的管理能力和专业能力两 个途径达到自己的职业目标。
6.通过以上途径可以看出高管要对企业的发展方向和战略目标的达成负责，否则就不可能拿到理想的报酬；每个岗位都有一个相对公平的基本薪酬，之后根据个人效能的表现可以拿到档次较大的奖金，以拉开差距，惩差奖优！
7.原有的与公司总裁奖金挂钩不合理，应与个人业绩挂钩，也可以与个人所领导部门团队进行挂钩，能者上，不能者下，能者收入可以超过总经理。建立一套业绩考评制度，每年年终可以进行相应的业绩考评，登台陈述，文表考评都可以，总之以业绩做为衡量标准。以职位，权利， 奖金，福利，荣誉作为激励手段。
深蓝公司报酬不能令员工满意的原因是：
1面筋哥.因为公司出现经营决策失误，利润下降，公司想采用降低员工奖金的办法，号召员工共渡难关，但是员工却不那么认为，而是心怀各异。
2．由于董事长与各分公司总经理收入差距过大，引起了各总经理的不满，挫伤了部分高层
管理人员的积极性。
3.由于没有导入绩效管理，导致同部门人员的奖金都差不多，是新型的大锅饭。挫伤了一部分有上进心员工的积极性。
4.由于人力资源部门没有很好地对职务与薪酬体系进行设计，没有实行多通道发展的原则，导致让员工认为只有当管理职才能获得高薪，在管理职位置有限的情况下，导致部分有能力的员工另谋他职。
5.由于人力资源部没有很好地处理老员工与新进员工（特别是高学历员工的关系），过分强调学历，导致一些功劳突出的老员工心理失衡硅藻泥品牌。
6.内部分配不公平感与业绩发展不成正比，个人贡献不成正比，与个人期望不符。
目前的薪酬制度主要存在的问题是：
1．公司没有处理好企业积累与员工福利的关系，当公司效益好时把多数钱用于员工福利。这样做，存在很大的风险，一旦企业效益滑波，公司想通过降低员工薪资，号召员工共渡
美国众议院和参议院的区别难关时， 在当今人才流动市场化的形势下，往往只能是企业一厢情愿的想法，员工多数会考虑另谋他职。
2.经理以上采用年薪制是可行的，但董事长与下面分公司总经理年薪差异不宜太大，应考虑一个内部平衡。另外，经理级以下人员浮动工资不宜过大（业务人员除外），应在固定工资基础上结合10-30%左右绩效工资，且越基层人员工资应越固定，在薪资固定情况上保持有一个缓慢的增长。
3．像深兰公司这样一个技术含量、学历层次较高的企业，没有一个较科学合理的绩效考核体系，在奖金分配上实行“大锅饭”，让人难以想象，这样下去，必然会走国有企业的老路。建议应尽快导入绩效考核体系。
4．关于在职务设计时没有考虑管理职、业务职、技术职多通道发展，造成要获得高薪只有往管理方向挤，及文中所提到的新老员工定薪的问题，主要都是人力资源部在职务、薪酬设计上的问题。
交警制服设计新的薪酬体系，从以下几个方面作手：1，召开一个会议，告诉员工现在企业面临的困
难，并要求大家共同对付。2，对员工进行沟通，看看他们的想法，了解他们所想，然后与工作分析表对照，出其中的关键指标，作为奖励的因子。3，结合企业的总体目标的分目标，与员工一起确立目标的下限，然后确立目标的奖励上限和奖励率。4，参照行业标准和工作分析表，确定基本工资额，作到能教准确的反映工作价值。5，按员工的贡献大小确定工资成分，而不是学历与经验。6，在每一种职务上设立不同的级别，建立各种奖励。6，建立薪酬反馈机制，让员工对薪酬体系进行评价，进行改进，遵循大多数原则。新的薪酬设计流程如下：
1：职位分析 ：职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明 书。
2：职位评价（Job-Evaluation）：以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据， 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各 个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消 除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容
不同所导致 的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析 的自然结果，同时又以职位说明书为依据。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前 的任职者。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估。每个方面分成不同的等级并对应相应的点值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。在此过程中，对企业员工进行了必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有了了解和认可，同时让企业 有关人员也参与工作，确保大家对薪酬设计的最终结果能够接受。 技术人员是知识型员工，如林顿，小张，他们的工作热情和创造性直接影响着企业核心能力的培养。因此，要非常重视技术人员的薪酬设计，在考虑技术人员的基本工资时，最好是依据他们在团队中承担的具体角而定。不是所有的技术人员都要付给很高的工资，激励的重点应该是核心技术人才，如学术带头人、项目经理，因为他们承担的角是他人很难替代的。
3：薪酬调查：薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司
4：薪酬定位：在薪酬定位上，薪资水平要和市场接轨，企业可以选择领先策略或跟随策略
5：薪酬调整：加大业绩工资的比重,体现按贡献分配原则深兰公司出现这些问题，有以下方面的原因： 薪酬体系设计单一。员工只有靠升职才能增长薪水，而一个部门的职务是有限  的，是不是没 有职务就永远不能拿高薪了，这应该设计一个技术、销售、行政分类的薪酬标准。导入绩效工资。对公司基层员工占总薪酬的10-20%，讲究稳定，管理职务占20-30%，而对评 为优秀的员工应该奖励的15%绩效工资，对较差的要扣除绩效的10%，人数比例是全体员工的510%，实行强制分配。要加强绩效评估后的沟通，包括工作绩效，员工发展，职业规划等。