内部组织架构曝光，预⽰海底捞上市的必然性料理机食谱
北京时间9⽉26⽇，那个新晋“⽹红”，⽼牌⽕锅店海底捞在港交所上市了。余姚中考成绩查询
⾯对⼀轮轮的质疑，他们只⽤了⼀种⽅式完成了企业多年来探索的转型之路，在中式餐饮这个最让世界上所有⼈头疼的⽣意中，海底捞成功的突破了壁垒，完成了⾃⼰蓄⼒已久的⼀段路程。
有⼈说，如果你恨⼀个⼈就送他去开饭店吧，⾷材的新鲜程度直接影响到顾客对饭店菜肴的评价，每天起早贪⿊精打细算每⼀笔进账与⽀出，细⼩到连纸⼱的损耗都要牢记，更不要说应酬接待繁重与环保卫⽣消防的重重考验。
从1994年到2018年，历时24年，海底捞⼀步步茁壮成长，从川渝⼩镇⾛向了⼀线城市，甚⾄还⾛出了国门，让异国的⾷客为之着迷，那么海底捞究竟如何做到呢？或许看完这篇⽂章，将会对你有很⼤的帮助！
说起海底捞的经营模式，就不得不提⼀个所有企业家都熟知的知名⼈⼠，实业家稻盛和夫和他的“阿⽶巴经营模式”
什么是阿⽶巴经营模式？
阿⽶巴经营模式源于稻盛和夫早年创业时期的困境，当时他⼀个⼈既负责研发，⼜负责营销，但是公司发展到100⼈以上时，却领他苦不⾔堪，⾮常渴望有许多个⾃⼰的分⾝可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓的“阿⽶巴”的⼩集体，并委以经营重任，从⽽培育出许多具有经营者意识的领导者。也是稻盛和夫在⽇本独创的经营模式，让他创建了两家世界500强企业，通过这样的模式让俩家企业不断茁壮成长，更是创造了50余年从不亏损的神话业绩，该模式与京瓷会计学被称为“稻盛经营哲学的两⼤⽀柱”。
回过头来，我们在看海底捞，为什么增长如此之神速。
⼤部分秘密，都暗藏在它的招股说明书中，那就是“师徒制度”。你会发现⼀个奇特的景象，部分海底捞的新餐厅的不远处，都有⼀家你可能曾经去过的⽼海底捞餐厅在领近地区。
所以，海底捞会⿎励店长们⾃上⽽下的，在附近选址并递交新餐厅的⽅案，并且那些⿎励措施，可不是画饼的空头⽀票。
据悉，今年海底捞已经收到493份现有店长开店的申请，海底捞在2017年开了98家店，2018年上半年开了71家，这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。
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据了解，每个季度海底捞会⾄少召集15名神秘的嘉宾到每间餐厅进⾏匿名体验与评级，只有得到A级餐厅的店长才能拥有得到更⾼的权限层级的门票。
这套管理⽅式，就是源于最早的⽇本稻盛和夫的“阿⽶巴经营模式”，是⼀种公司组织架构的哲学，把整个公司细分成所谓的“阿⽶巴”⼩集体，模块化组织架构，同时也培育了更多优秀的⼈才，让其拥有主⼈翁意识。
丢掉所有硬性KPI（⼩声BB：这句⽼板们看了会骂娘吧？）
每个⾏业都会有不同的KPI，丢掉KPI是⽼板们最不愿看到的字眼，掉掉了KPI怎么考核员⼯是否认真有效的在⼯作呢？
其实在餐饮⾏业竞争了⼏千年后，⼀直⽆法建⽴起⼀个更加现代化的管机制，主要源于三点：劳动密集、低附加值以及碎⽚化。它跟⼴告公司与⼀些传媒公司有着本质区别，不需要靠强⼤的逻辑思维和创意去吃饭，⽽更多的是⽇复⼀⽇的重复机械性的⼯作。
那么怎么解决这个问题？成为了所有餐饮⽼板头疼的问题。
我们常常都会给所谓的KPI定⼀些硬指标，⽐如运营的是粉丝数量，转发率，打开率和阅读量，在没有资⾦推⼴的情况下还要考核运营质量和效果，最后导致KPI失常，⼈员流失。这些弯路餐饮界也⾛
过，有⼈曾经尝试细化KPI，但最后发现并⾮越细越好，因为有了管理和被管理，有了KPI之后，⼈的⾏为会失常。
举个简单的例⼦，之前海底捞定过这样的⼀个考核标志，规定顾客杯⼦⾥的⽔不能低于多少，客⼈戴眼镜⼀定要给眼镜布，否则就扣0.05分。
最终导致的结果是什么？来⼀个⼈送⼀个眼镜布，客户说⾖浆或⽔不喝了，也必须帮客户加满，为什么要这么做？因为不做就会扣分，扣分就代表收⼊变少了啊！然后企业为了考核⽽考核，反⽽增加了⾃⼰各式各样的⽀出成本，远离了定制这个⽬标的初衷。
⽤海底捞负责⼈的⼀句话来说就是：每⼀个KPI指标背后，都有⼀个复仇⼥神在某个地⽅等着你。
你说不细化考核，做间接指标是否可⾏？
其实，海底捞也替你探过路了，不考核赚多少钱，就考核翻台率是多少，因为翻台率⾼就证明客户对服务满意度就越⾼，意识着收⼊囊中的钱也会越来越多。
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有⼀次海底捞的负责⼈张勇在电梯间⾥，听到⼀个⼏个顾客在讲，去海底捞必须提前定位置，不提前订，根本没有；提前订座，晚去了也没关系，服务员会帮你保留的。
听闻之后的张勇就开始疑惑，晚⼏分钟就没位置，这不是明星侵犯客户利益吗？客户如果不满意，⽇后还如何做⽣意啊？
后来在内部⼀问才知道，原来问题出在考核指标上，因为预订的客⼈不⼀定准点来，但现场还有客⼈在排队，如果空台等客⼈，翻台率就少了⼀轮，这次签刻君也终于理解为什么有些餐厅⾮要限制顾客⽤餐时间了……
但是，不考核？我们如何能让员⼯可有效的动起来，⽽不是因为没有了考核反⽽产⽣了更⼤的惰性，导致服务下降呢？
后来的海底捞终于研究出了⼀套软性的KPI计算⽅法，让所有的硬性指标变的更柔和⼀些，⽽这个柔将起到决定性作⽤，⾄少在餐饮这个⾏业⾥，海底捞这样的⽅式成功了。
顾客满意度⽆法⽤具体的指标去描述，却可以感知，包括⼈的努⼒程度也是，没有办法⽤指标去证明，但是顾客、同事、包括去检查的⼈，都可以感知到。
海底捞做了⼀个所有企业都不敢做的决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考核⼀个指标。
如何考核呢？
很简单，就是⼀个副总组织⼀帮神秘⼈去探店，成为顾客，以客户的视⾓很直观的感受这家门店的服务⽔准究竟如何。
考核之后，所有的店根据结果分成ABC三级，得A的就需要表彰，B的是合格，C的需要辅导，对于C店，不会扣钱，⽽是给它⼀定的辅导期，超过这个辅导期依然做不好的，那可就真的⾯临淘汰的风险了。
不少⼈会问，海底捞不考核利润吗？
负责⼈这样回答：海底捞考核利润，但是我们对利润的看法是不看短期的，⽽是看长期的。如果⼀家店⼀个⽉赚不到钱，我⾸先⼀定考虑是它在未来有没有可能赚更多的钱。羊肉饺子馅的做法和配料
⼀个优秀的店长也是如此，海底捞不会直接去考核他的利润，因为我们觉得，如果想让⼀个企业更强⼤，虽然每个店长在每个⽉，每⼀年的赚钱能⼒很重，但是更重要的是，他们是否有能⼒把员⼯凝聚到⼀起，有没有能⼒保证顾客的满意度，这样才能保证海底捞长久的利润。
海底最核⼼的两个考核店长的指标，分别是员⼯的满意程度和顾客满意程度，员⼯不满意，顾客就没法满意。
以上资料综合整理于：长江商学院，海底捞访谈实录，媒体新闻⽹站