团队建设：怎么带队伍？
原⽂链接：
0、引⾔
管理是⼀门实践科学，必须理论和实践相互结合，多练、多思考、多总结，就会逐步形成⾃⼰的管理体系框架。
1、团队建设
团队建设就是俗称的“带⼈”，因此其主体对象就是团队成员、及其内部关系，分为三个层次，6个维度的⼯作要素：针对员⼯个体的两个要素是：能⼒培养和激励；
针对员⼯个体之间的两个要素是：分⼯和协作；
针对团队整体的两个要素是：梯队和⽂化。
2、团队培训
培训⾸先要搞清楚核⼼诉求，明确⼈员的能⼒模型。⼀般总结为通⽤素质、专业技能、管理能⼒三个⽅向，是企业培训主要的出发点。
通⽤素质：基本职场⼯作能⼒、素养，包括企业⽂化、⾏为规范、价值观、时间管理、压⼒管理等，提⾼员⼯的积极性和效率。
专业能⼒：岗位⼯作直接相关的专业技能、⼯作流程规范等。
管理能⼒：项⽬、团队管理相关的能⼒，同时对通⽤素质能⼒会要求更⾼，⾯向各级管理⼈员或储备管理⼈员 。
作为技术团队，培训内容主要是专业技能，其次针对管理⼈员、⾻⼲也要兼顾管理能⼒、沟通能⼒的培训。从以下⼏个⽅⾯考虑：
祝福新年快乐
⿎励⾃主学习：公司提供资源和政策⽀撑，如购买专业书籍，报销线上培训课程费⽤等。还有补贴专业技术证书，这⾥就需要结合公司需要了，有些公司的项⽬需要有⼀些技术等级证书的可以考虑。
部门组织学习：组织兴趣⼩组、技术分享、代码评审、⼯作复盘分析等，把这些⼯作常态化、规范化落实下去，都是⾮常⾮常好的形式。同时也配合⼀些政策⽀撑，如基于对分享的问卷评分，给予奖励。
⼯作实践：在⼯作中引导和⿎励⼤家尝试新的技术，可以学习和⼯作实践相结合。给予⼀定授权和⽀持，以及必要的辅导。最终的经验和成果可以进⾏团队分享。
多年观察来看，作为IT⼈，从来不缺学习⽅法、学习资料，各种书籍、视频资料、git、技术博客等等。缺的是学习⾃主学习意愿和动⼒，对技术的热情不够。所有⼤多数⼈虽然⼯作N年，依然是Ctrl+C，Ctrl+V，只是⼀个搬运⼯，知其然⽽不知其所以然。那些学习意愿很强，内驱⼒好的⼈，才会成长⽐较快。
针对不同的培训对象的补充：
新⼈：⾸先是必要的⼊职培训，配备导师/跟进⼈，明确指导⼈。明确的公司的技术线路，给予⽅向和期待。
技术⾻⼲：激发⼤家的技术热情，挖掘具有潜⼒的⼈员树⽴标杆，其他就是上⾯的三个⽅⾯的培训⽅式了。
管理⼈员：技术管理⼈才是⽐较稀缺的，不仅要技术过硬，还要有⽐较强的规划、管理、协调能⼒。主要还是内部挖掘培养，放权给予锻炼的机会，再适当的指导，有⼀定实践经验了可以再学习⼀些管理体系的课程，就会成长⽐较快。
3、⼈员激励
员⼯激励确实是管理⾥⾯最难、最⽞的东西，⼈性本来就是复杂的。
《 ⼈性的弱点》⼀书中说过：“⼈⾮理性⽣物，由情感驱使，被偏见⽀配，傲慢与虚荣是他们的动⼒之源，要学会赞美别⼈”
3.1、激励认知：马斯洛需求模型-双因素理论
马斯洛需求理论，即“需要层级论”，是亚伯拉罕·马斯洛(Abraham·Harold Maslow)于1943年发表的《⼈类动机的理论》⼀书中正式提出的。同时他也是⼼理学三⼤势⼒的领导⼈物，是⼈本主义⼼理学派的开创者和领引者。在马斯洛看来，⼈类价值体系存在两类不同的需要：
⼀类是沿⽣物谱系上升⽅向逐渐变弱的本能或冲动，被称为低级需要或⽣理需要；另⼀类是随⽣物进化⽽逐渐显现的潜能需要，被称为⾼级需要或实现需要。
当低层级需要得到基本满⾜后，它的激励作⽤就会逐渐降低，其优势地位也就开始⾛下坡，继⽽引发⾼层级需求。此时⾼层级需要会⽐低层级需要具备更⼤的价值和上升空间。
置顶语录怎么设置
双因素激励理论（dual-factor theory）⼜叫激励因素-保健因素理论（Herzberg’s motivation-hygiene theory），是美国的⾏为科学家弗雷德⾥克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。激励因素是指成就感、别⼈的认可、⼯作本⾝、责任和晋升等因素。保健因素是指组织政策、监督⽅式、⼈际关系、⼯作环境和⼯资等因素。
激励因素：能让员⼯感到满意的因素
⼯作表现机会和⼯作带来的愉快
⼯作上的成就感
由于良好的⼯作成绩⽽得到的奖励
对未来发展的期望
职务上的责任感等
保健因素：是基本需求，如果缺失会造成员⼯不满的因素
保健因素不能得到满⾜，则易使员⼯产⽣不满情绪、消极怠⼯
但在保健因素得到⼀定程度改善以后，⽆论再如何进⾏改善的努⼒往往也很难使员⼯感到满意，因此也就难以再由此激发员⼯的⼯作积极性
如⼯资报酬、⼯作条件、企业政策、⾏政管理、劳动保护、领导⽔平、福利待遇、安全措施、⼈际关系
根据赫茨伯格的理论，要调动⼈的积极性，就要在“满⾜”⼆字上做⽂章。满⾜⼈们对外部条件的要求，称为间接满⾜，它可以使⼈们受到外在激励；满⾜⼈们对⼯作本⾝的要求，称为直接满⾜，它可以使⼈们受到内在激励。
3.2、激励认知-驱动⼒3.0
在团队激励的操作层⾯，丹尼尔·平克的《驱动⼒ 3.0》更容易理解和使⽤。他把驱动⼒的发展归纳为三个阶段：驱动⼒ 1.0、2.0 和
3.0。
驱动⼒1，对⽣存和安全的渴望，这个是⼯作基本要求，不作为激励要素。
驱动⼒2，⼈的本能就是寻求奖励、避免惩罚。因此基本激励策略就是“奖励好的⾏为，惩罚坏的⾏为”，就是俗称的萝⼘加⼤棒。
这种驱动⼒属于是外部刺激，要善⽤、慎⽤。
激励或惩罚都要及时、公开，以及明确具体针对的⾏为。
驱动⼒3，驱动⼒ 2.0 的核⼼价值观是“顺从”；⽽驱动⼒ 3.0 的核⼼价值观是“⾃主”，其核⼼在于⾃驱
⼒。提升⾃驱⼒的三个建议（丹尼尔·平克）：
第⼀，提升员⼯⼯作的⾃主性。即给员⼯⼀定程度的⾃主掌控感。如⼯作时间、⼯作地点、⼯作⽅式等，及⼀定范围的⼯作节奏。对于依靠创造⼒的脑⼒劳动的公司，严格的考勤制度并没有什么意义，产出有价值的结果创造利润才是根本。
第⼆，提升员⼯专精度，让员⼯持续有成长。这⾥的“专精”强调的不是要设定⽬标去成为某个“专家”，⽽是强调“⾃主投⼊”的过程，为员⼯创造愿意⾃主投⼊的条件，因为只有⾃主投⼊才能带来专精。明确⼯作⽬标，⽬标要略有挑战性，充分发挥⾃⾝优势，或者个⼈兴趣。让⼈乐于投⼊到这个⼯作中，和⾃我价值结合。并取得成就。
第三，给予员⼯意义和使命。现在越来越多的⼈开始关注⼯作背后的意义和价值。如果说驱动⼒ 2.0 的核⼼在于“利益”最⼤化，那么驱动⼒ 3.0 在不拒绝利益的同时，更强调的是⼯作价值的最⼤化，希望⾃⼰做出来的⼯作是有意义和价值的。在⽇常分配任务的时候，不要只是简单说开发什么什么功能，更要强调这个任务的背后的背景和价值。爆裂无声结局
丹尼尔·平克在《驱动⼒ 3.0》⼀书中有说：“服从让我们撑过⽩天，⽽投⼊才能让我们撑过夜晚。”这告诉了我们⼀个很简单的事实：外驱让我们可以做好本职⼯作，⽽内驱才能让我们成就卓越。
3.3、激励的执⾏
不仅仅只是胡萝⼘和⼤棒，激励的⼿段和⽅式可以很多，激励可⽤的资源是很丰富的。不能流于表⾯，只是照猫画虎做了⼀套激励动作肯定是很难达到效果的，结合团队制定由外到内的激励制度和措施。
每⼀个激励⽅案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个⼈⼯作和团队使命结合起来。
总结起来：
第⼀，激励要⽴体。介绍了⾮常丰富的激励要素，你需要从单⼀的激励维度，升级为更加⽴体的激励体系，从⽽适应新职场环境的要求。
第⼆，激励在平时。你不能指望⼀些临时性刺激⽅案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员⼯跟你提离职的时候，它就已经不再是⼀个激励问题了。
第三，激励要设计。由于每个⼈的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员⼯特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别⼈给你的激励建议，更建议你充分考虑⾃⼰⾯临的实际情况，结合⾃⼰的特质和激励框架，来设计适⽤于⾃⼰的激励体系。
其他⼀些⼩Tips：
对⼀些值得⿎励的⾏为，在⼯作⾥，如钉钉、⾥公开⼩红包⿎励，及时认可，形成正向反馈。>对⼀些值得⿎励的⾏为，在⼯作⾥，如钉钉、⾥公开⼩红包⿎励，及时认可，形成正向反馈。
天上人间老板
多宣贯强调结果/价值导向，对于上下班打卡、请假等考勤可以适当灵活⼀点，尽量营造⼀种稍宽松的环境。
对团队成员定期的沟通，如每季度/半年⼀次，进⾏引导和肯定，协助做长期的职业规划。对于⾻⼲员⼯、优秀员⼯可以酌情给出调薪、奖⾦的希望和期望。
对好的⾏为公开会议的表扬和肯定，如站会、周会、公司刊物等。
对于不好的处理私下进⾏，尽量不要公开宣讲，私下进⾏的时候可先抑后扬。
⼀些奖惩措施要做到公开、透明、公正。
⼯作安排上，多宣贯公司、项⽬、产品的⽬标和愿景，具体的任务也要说清楚背景和价值，少⽤命令的⼝吻，⼤家是⼀个协作的团队。
4、分⼯和协助
分⼯是什么？：分⼯就是蚂蚁搬家，各司其职，互不⼲扰。分⼯就是解耦，把⼀个⼤的⽬标按照专业拆分，每⼀个岗位在⼯作时都保持⾼效，互不⼲扰，单点效率⾼。
南京大屠时间协作是什么？：协作也是蚂蚁搬家，⽆缝衔接，⾼度配合。各个岗位、组织之间⽆缝衔接，让整体效率提⾼。
没有分⼯就没有协作。科学有效的分⼯，是⼀切⾼效协作的基本前提。管理的能⼒体现在把体的能⼒发挥出来，⽽不是期待每⼀个加⼊组织的成员都有圣贤之境界。组织内部既要分⼯明确，⼜要互相沟通、协作，以达成共同的⽬标。
4.1、专业的分⼯
冯德伦 舒淇
我们是出于规模化、协作和专精的⽬的来进⾏分⼯的，在做分⼯的时候不能忘记了这个初衷。
所以分⼯并不能直接提⽰效率，必须和协作结合。并不能简单地认为分⼯⼀定是件好事，分⼯是不是好事取决于协作⽔平，协作⽔平⼜受限于管理者的管理⽔平，所以，管理者的⼯作意义重⼤。