代理的必杀技之“听话”
作者：连晓卫
来源：《现代家电》 2015年第3期
    连晓卫
    2 0 1 4 年， 记者曾经采访过一位地级市场的代理商， 在一个地处内陆， 经济欠发达， 市区内人口6 0多万人的市场中，2 0 1 3年时一年销售A . O . 史密斯热水器就达到2 0 0 0万元。这位代理商老板认为自己成功的秘诀就是二个字“ 听话” ， 一切销售活动都按A . O .史密斯公司与河北南华管理中心的要求来做，并执行到位。
    成就：转型成功 顺利实现扭亏
    深圳红紫金电器，自2 0 0 0年成立以来一直专注于超市渠道，曾以操作二线品牌小家电产品见长而闻名， 在合作的多个商超系统中都是位居前列的供应商。
    2 0 1 2年时，公司的销售规模达到1 . 8 亿元。但2 0 1 3 年， 红紫金公司遭遇了自创立以来最为艰难的一年， 首次出现重大亏损。原因是沃尔玛调整与供应商的合作模式， 其代理的三个二线品牌都涉及到
如果要做沃尔玛， 就要操作全国的4 0 0 余家门店， 权衡利弊之后红紫金选择了退出。这样，直接就损失掉3 0 0 0万元的销售规模， 造成各项费用率占比大幅上升，账面亏损。2 0 1 4年成为其转型非常关键的一年。
    2 0 1 5年初，记者与红紫金电器的营销总监石礼海沟通时了解到，该公司经过2 0 1 4年的调整，已经顺利实现扭亏， 经营状况越来越良性，2 0 1 5年公司赢利应该不是什么问题。当问及其扭亏的关键要素时， 石总也提到说因为他们懂得“听话”了。兰蔻何韵诗>集成吊顶品牌
    必杀技：听话真的很重要为什么“ 听话” 在代理商的经营中会如此重要呢？
    “ 听话” 才能跟上品牌的发展节奏
    红紫金以前代理二线品牌，2 0 0 9 年开始向操作品牌产品转型，选择代理了苏泊尔，2 0 1 3年末苏泊尔在红紫金的销售占比是5 0 % 。2 0 1 3 年～ 2 0 1 4 年间， 深圳连锁超市中小家电品牌高度集中化已经形成， 美的、苏泊尔、九阳三个品牌在超市中已经占到9 0 % 的份额， 二线品牌的生存空间越来越小。2 0 1 4 年， 红紫金真正把品牌作为一个核心点来推广， 使苏泊尔的销售规模在公司整体销售结构中占比达到7 0 % ，可以说红紫金用了6年的时间才融入到苏泊尔的圈子当中。
    石总说，虽然红紫金在2 0 0 9年就开始与苏泊尔合作， 但以前一直是跟不上苏泊尔的发展节奏，
原因就是不听企业的话， 所以苏泊尔的一些意图到红紫金公司就落实不了。例如， 现在， 小家电整体市场操作的节奏明显加快， 销售端产品的平均寿命也就是9个月，苏泊尔推出新品，红紫金感觉新品一般， 自己库存那么大， 就不想跟进。等感觉自己库中老品的竞争力跟不上， 想上新品的时候， 苏泊尔又出更新的产品了，总是慢半拍。
    2 0 1 3 年下半年开始， 红紫金的经营转为以苏泊尔为中心后， 采取了步步紧跟品牌商的步伐， 企业要往哪边走， 他们就跟着走， 在这一过程中， 感觉到自己越来越能够融入品牌的圈子当中， 对品牌的认同感也越来越强， 品牌商的整体发展思想也能够融入到代理商企业的运营当中。所以， 从2 0 1 3 年下半年到2 0 1 4年一年的调整及紧跟策略，使红紫金公司在很多层面基本上能领会到做品牌的理念， 实现了自身从二线品牌代理向一线品牌代理的转型。
    “ 听话” 公司才不会放羊式管理
    做品牌代理与做二线品牌代理最大的差别其实体现在管理端。石总说， 做小品牌是放羊式的管理， 而做品牌是保姆式的服务。在强势的代理商面前， 小品牌处于弱势， 他们不会给代理商下达销售任务， 代理商操作起来基本没有什么太多压力， 所以代理商企业并不需要太多的管理。例如， 以前红紫金每年在沃尔玛可以有8 0 0 0万元的销售额，超市的退货率基本在1 0 % 左右， 即每年有8 0 0 万元的退货， 只要退回到厂家即可， 自身不会有什么损失。
    而做品牌是每年要规划目标任务， 要按着节奏来走， 如果不按节奏走年底肯定完不成任务，必须要精细化管理。例如， 同样是一年在超市中有8 0 0 0万元的销售额， 也是1 0 % 的退货率， 但这8 0 0 万元的退货是不能退回品牌厂家的， 代理商必须要自行消化掉。对不良品的处理就必须要精细化。红紫金刚开始与苏泊尔合作时， 最初几年感觉越做越累，最高峰时仓库当中有1 . 5万台库存烂货，相当于3 0 0多万元的资金积压在仓库中， 而且这些货就如同毒瘤一般， 每天都在产生。深圳仓库的仓租本身就高， 低于2 0 元每平米的仓库很难到，1万台的库存至少要占8 0 0～9 0 0平米的库房， 一个月的仓租是多少？ 还不算2 0 0 万元的资金放在那里不能动。
    所以， 与品牌商合作， 也倒逼红紫金必须要细化管理， 对于这些库存品， 一部分外包装损坏的换新包装， 外壳划伤的换外壳， 可以重新返场销售。没有维修价值， 甚至是顾客已经用过的， 只能够报废， 向工厂申请一些补贴， 虽然并不多。还有一部分超市换下来的样机， 或是外表有划伤， 但整机性能良好的产品， 红紫金与华润万家合作是代销制， 就与超市协调， 只开一个联营码， 不带产品型号， 在华润万家搞样机促销活动， 明确告诉消费者是样机， 但性能良好， 不影响正常使， 售价是正常售价的5 ～ 6 折。对库存尾货、样机、残次机的精细化管理， 没有了库存的包袱， 公司运转起来也就更加的健康。
    “ 听话” 才会有后台毛利的提升
    操作二线品牌与操作一线品牌的思路完全不同， 代理商要把思路完全扭转需要一个过程。红紫金做了6年品牌的代理之后才感觉到自己真正融入到苏泊尔的圈子当中， 才知道品牌产品该如何操作。石总说， 以前他们对品牌不以为然， 无非是同样的产品，小品牌在超市卖2 9 9元，苏泊尔卖3 9 9元也能卖出去。但实际上并不是这样的道理，小品牌卖2 9 9元，可以给代理商5 0 % 的毛利， 而品牌的产品虽然能卖3 9 9元，但毛利点可能只有30个。
    所以， 操作二线品牌， 重点是通过商品销售赚取利润， 红紫金以前从来不把后台当成公司的利润点， 每年都是先核算前台利润， 把前台利润核算好， 公司赢利就没问题。在二线品牌下滑严重的情况下， 费用占比大幅提高， 前台核算怎么算都是亏损，从商品销售中已经很难赚到钱。虽然销售品牌企业的产品在前端销售中赚钱也非常难， 但苏泊尔品牌本身的成长比较快， 代理商通过与厂家的紧密配合， 按照品牌商的步伐跟紧了往前走之后，就能够得到品牌商一些额外的支持，使公司的后台毛利提升。
    因为，代理商做K A渠道，大型活动多， 低价活动多， 品牌商多多少少都会给代理商一些市场费用和各种补贴， 而且代理商的积极配合， 也使品牌商对红紫金更有信心， 会给代理商更多的支持，石总已经明显感觉到2 0 1 4年苏泊尔对他们的支持力度不断加大之后，后台赢利的改善。
    “听话” 才敢迈开步子发展
    品牌商为了促进代理商的发展， 会为代理商提供三方承兑汇票、长期额度、短期额度等的支持。品牌商的这些杠杆可以把代理商的经营规模撬起来， 但用杠杆撬起来的生意每年必须要保持一个很好的赢利率， 用赚到的钱不断补充进去， 这样企业才会持续发展下去。如果是用杠杆把生意撬大， 但撬大的生意不赚钱，那么，代理商就会非常被动。拉萨旅游景点大全
    最初与苏泊尔合作时， 苏泊尔也给红紫金三方承兑支持，但前几年由于有二线品牌的销售摆在那里， 公司的利润情况良好， 所以， 基本没有使用厂家的杠杆。石总说， 他们担心使用了企业的三方承兑， 如果完不成任务，1 0 0 0万元的三方承兑一年的贴息就是1 0 0万元，感觉不划算，所以宁可不用企业的三方承兑额度也不愿意多压任务。但2 0 1 4年， 如果红紫金还是不用三方承兑而是使用1 0 0 0万元贷款的话，经营压力会非常大。所以2 0 1 4年他们放开使用工厂的三方承兑额度， 不再用贷款， 在资金的使用上盘活了一部分。
    由于红紫金本身有多年的超市运作经验， 市场基础比较牢，公司的团队稳定， 又跟上了品牌企业发展的步伐， 因此， 2 0 1 4年， 放开操作苏泊尔之后， 使苏泊尔的销售占比在公司提升至7 0 % 以上， 也摆脱了经营的被动局面。
    关注点：2015年 功夫在后台
    石总说， 做品牌代理商必须要有承受力， 尽力按品牌的要求去做， 基本上不会有什么风险。因此，
代理商多年的经营， 企业本身有基础， 只要运营是健康的， 资金流是健康的， 再把细节做好， 就能够跟上品牌发展的步伐。所以，2 0 1 5年对于红紫金来讲， 能够实现赢利， 还要看后台功夫。
    一是压缩后台费用， 向管理要效益。其实， 代理商的总体利润空间是有限的， 能赚几个点基本上厂家都给算好了。所以只能是通过精细化管理， 压缩后台费用来提高赢利能力。2 0 1 2年时，红紫金的销售规模已经接近2 亿元， 当时公司的财务、业务、仓储， 包括办公室在内， 都是按3亿元的发展预期来进行的规划。但2 0 1 3年的市场突变，公司的费用率占比迅速上升， 因此出现亏损。2 0 1 4 年， 通过精减业务人员， 将仓库从深圳搬到惠州， 压缩办公区域等， 后台费用率占比恢复正常。2 0 1 5年，企业需要进一步强化后台的管理， 也希望引进适合代理商使用的好的管理工具、管理方法， 进一步向精细化管理要效益。
    二是调整好渠道结构。家电代理是一个传统的行业， 虽然不会有暴利， 但是很平稳。红紫金现在的问题是渠道布局不合理，只有单一大型超市渠道， 没有太多的渠道来分担压力。如果代理商一年销售规模是1个亿，有7 0 0 0万元是产出自超市，3 0 0 0万元来自批发渠道，至少就有3 0 0 0万元的发票， 仅1 7 个点的增值税抵扣就是5 4 0万元，可以冲入超市渠道当中， 这样企业的经营会更加安全。2 0 1 4年红紫金已经开始派业务员跑一些小客户， 一年销售量虽然只是二三百万元， 费用基本能够持平。2 0 1 5年，加大其他渠道的拓展力度， 调整渠道结构也是红紫金下一步重点做的事情。
    三是， 调整好经营重心。从超市渠道本身来讲， 以前红紫金的重心是在沃尔玛渠道，2 0 1 4年已经把重心放到华润万家。华润万家在广东的门店也已经达到8 0多家，与沃尔玛基本相当，2 0 1 5年， 通过在华润万家门店内扩品类， 把品类要做全， 提升总销售规模。
史上最感人的话    当然， 代理商还是要关注大环境的发展， 如果大的环境不好， 经济紧缩的话， 还是会对经营有压力。另外，2 0 1 5年网购还保持如2 0 1 4年那样的高速增长，对实体店的冲击会进一步加大。从深圳市场来看， 虽然华润万家的实体店开店速度很快， 但单店产出低， 开店质量差的问题也会影响到代理商。但经历了从代理二线品牌到一线品牌转型中的各种挫折， 经历了一些从没有经历过的历练之后， 相信红紫金已经具备承受暴风雨的实力， 未来会有更好的发展。