全国性商业银行核心竞争力分析报告
 
   
东华帝君扮演者 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
一 战略定位与战略转型
日本恐怖片排行榜前十名（一）战略定位与核心竞争力的关系
清晰的战略定位是打造核心竞争力的首要问题。商业银行的战略定位是银行为达到资源的最优配置和最佳利用，根据自身特点，对其核心业务或产品、主要客户以及主要竞争地加以认定或确定的系统步骤和方法。由于战略定位是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大原则，因而它是商业银行最基本和最重要的战略之一。
（二）主要全国性商业银行的战略定位
近几年来，各全国性商业银行针对市场环境和自身特点，纷纷制定了中长期发展规划，明确提出自身的发展定位。
工行的战略目标是巩固在行业中的市场领导地位，致力于转型为国际一流的金融机构。其战略措施包括：进一步发展具有高增长性的非信贷业务，以实现收入及资产结构多元化；加强在清算和结算业务、公司现金管理业务和资产托管业务方面的领导地位；在零售银行方面，致力于打造中国第一零售银行，重点发展个人理财产品及服务以及银行卡业务。
中行在其2006～2008年的发展计划中将打造中国“最佳银行”和全球领先的金融服务公司作为整体发展战略目标，将大型企业和富裕的个人客户作为主要客户目标。
建行的战略目标是建设国际一流银行，其客户定位是大型战略性龙头企业客户与主要的金融机构和政府机关，有选择性地发展中小企业客户，同时在个人银行业务方面，大力提高来自高收入个人客户市场的收益，同时通过提供更具成本效益和规模经济效益的产品，巩固大众客户基础。
交行明确提出“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银
行”的转型目标，致力于成为资产收益率和净资产收益率居国内先进水平、新兴业务优势突出、治理规范、文化先进、内控严密、创新活跃的一流现代金融企业，并明确将对公业务作为核心业务。
中信银行的公司银行业务实施“优质行业、优质企业”和“主流市场、主流客户”的客户定位战略，加强产品及服务创新，大力发展投资银行业务等新兴业务；零售银行业务实施“三维四动”战略，建立先进的信用卡管理及运营平台，大幅提升信用卡的交易量及发行量，形成了具有特的品牌系列。
招行的战略目标是通过提供创新的金融产品和卓越的客户服务，继续保持中国最好的零售银行地位，成为具有国际竞争力的商业银行及中国最好的商业银行。
广发银行在引进花旗投资财团后进行了重大业务重组，规划了未来五年的总体目标，计划在未来两到三年时间将主要业务指标提高到行业平均水平，并用三到五年时间努力将自己发展成为中国中型银行的领头羊。其首要任务是扩大个人银行、财富管理以及包括中小企业信贷在内的企业银行业务。
（三）主要全国性商业银行的战略转型
总结起来，全国性商业银行的战略转型集中于两个方面。一是业务转型，主要是由传统的对公批发业务向零售银行转型；二是收入结构转型，主要内容是增加非利息收入。
1.业务转型——走向零售银行
近年来，我国国民财富增长迅速，消费信贷需求出现巨大的市场空间。全国性银行借鉴国外银行的发展经验，纷纷举起向零售银行转型的战略大旗，更有一些银行则直接提出做零售银行的战略构想。
（1）招商银行：一卡通
招商银行的中期目标是打造一家中国优秀的商业银行，而首先是要在零售业务方面实现突破，做中国最优秀的零售银行。夫妻之间全文未删减
准确的市场定位和优秀的产品系列，使零售业务成了招行的最大亮点，银行卡、个贷、理财等业务均保持业内的领先地位。
银行卡业务是招行零售业务的得意之笔。10年前，招行在国内银行中创新推出“一卡通”。
到2006年上半年，一卡通发卡量超过了4000万张，卡均存款余额是全国平均水平的2.53倍，为招行带来巨大商机。5年前，招行用13个月时间推出了中国第一张真正意义的信用卡，迄今发卡已超过1000万张，市场占比42%，预计在2007年内实现累计发卡2000万张的目标。信用卡交易量在2003～2005年实现了211%的复合年增长率，并已经开始实现盈利，信用卡收入占到招行零售业务中间业务收入的40%，预计未来信用卡对招行利润将有近10%的贡献率。在招行的信用卡客户中，超过30%的客户使用了循环信用，投资利息占整个贷款总额的38%。在风险管理方面，招行信用卡中心根据不同地区、不同经济发展状况、消费水准及市场征信情况等制订不同的经营策略，是唯一一家对不同地区采取差别政策的信用卡发卡机构。近年来，招行开始适度提高信用卡核准率，2006年核准率由2005年的65%提高到72%，呆账率一直保持在1%以下，远低于5%的国际水平。
招行的个贷业务起步于1999年。在宏观调控持续收紧、同业竞争不断加剧的情况下，招行坚决贯彻零售银行战略调整战略，充分发挥卓越的综合理财服务能力，个贷业务以年均40%的增长率增长，继2004年末达到500亿元后，2007年4月在国内股份制商业银行中率先突破了1000亿元大关，初步确立了个人贷款品牌的领先地位，充分显示了零售业务的竞争力。
（2）交行：沃德财富
2006年是交行零售业务转型的第二年。通过确立零售业务的战略地位，交行各项零售业务发展良好，人民币储蓄存款、个人消费贷款等业务在中国境内的市场占比继续提高。太平洋信用卡在册卡量达194万张，卡消费额达人民币111亿元。2007年交行零售业务延续上年的发展势头。第一季度，太平洋本外币借记卡和准贷记卡比年初新增180万张；太平洋贷记卡累计在册卡量219万张，比年初增加25.4万张；消费贷款余额1184亿元人民币，比年初增加83亿元人民币，市场占有率保持稳定。
在零售品牌建设方面，交行也取得突破，对个人客户差异化、个性化的服务体系与手段得到了进一步提升，面向中端优质客户的服务品牌“交银理财”在上海、深圳率先试点，市场反应良好；而借鉴汇丰银行专业经验推出的针对个人高端客户的财富服务品牌“沃德财富”，则将其零售银行的转型进程大大推进一步。
“沃德财富”针对零售高端客户，具有同一化服务标准，取“丰沃共享、厚德载富”为品牌理念，进入门槛为50万元金融资产。从其英文品牌“OTO”（one to one）上，可以更好地理解其一对一的服务内涵。交行通过整合全行最优的渠道、服务、产品、联盟等资源，为“沃
德财富”客户支撑起全方位的服务体系；由专门配备的专业化（AFP或CFA）客户经理在专享的OTO服务网点，以专享的优惠服务价格、专享的服务特权，提供各类个性化的金融产品和服务，包括理财套餐、衍生产品、综合账户、财富管理、财务规划、紧急援助，以及机场和联盟商户的增值服务。
“沃德财富”契合了交行战略转型的需要。一方面，它将优质资源服务集中到利润贡献度高的高端客户上，有利于资源优化配置，提高资源利用效率；另一方面，在优化客户结构的同时，通过为富裕客户提供一系列专属性产品和服务，既可以提高存量客户的忠诚度，又有助于拓展更多的增量客户，提高“沃德财富”客户在零售客户中的比例。
“沃德财富”是介于一般理财业务与私人银行之间的财富管理区域。借助于汇丰银行的经验和品牌，以及对目标客户的精准定位，该品牌取得了较好的成果。截至2006年12月末，专门提供沃德财富服务的网点增加到45家，客户达17.4万人。按交行计划，三年内“沃德财富”服务中心逐步扩展到全国15%的网点。
（3）工商银行：第一零售银行
2006年工行开始实施“第一零售银行”战略，将零售银行作为支撑该行未来业绩持续提升的战略业务之一，全面加快了个人银行业务产品的创新、服务的升级和市场的开发，逐步改革个人业务经营管理体制，实施业务流程再造，推进经营模式和增长方式的转变。港口业务管理
在客户定位方面，工行积极优化客户结构，明确“定位中端、竞争高端、培育潜力”的个人客户市场定位，实施统一客户视图，建立分层次客户服务体系，推动中高端客户和潜力客户的增长。
通过一系列的努力，工行零售银行业务取得快速发展。截至2006年末，共有超过1.7亿个人银行客户，其个人贷款和存款余额市场份额分别为15.0%和19.7%，均列中国商业银行之首。2006年营业贡献达到622.57亿元，占全部业务营业贡献的比重提高到34.4%。
（4）深发展：个贷业务的改革与创新成都景点
2006年，深发展个人贷款占总贷款的比重达21.36%，增速高达87.1%，而其中住房贷款增长了112%，其零售业务的转型之快、效果之明显令业界瞩目。
深发展向零售业务的转型，部分源自资本充足率的窘困。但深发展零售业务转型的显著成
十二生肖的配对效，则大半来自于管理架构的改革以及产品业务的创新。
新桥成为深发展的大股东后，深发展的公司治理结构及财务管理、风险控制等方面逐步得以完善，这为银行进行战略转型奠定了基础。同时，新桥带来的先进银行管理经验和理念，对于深发展战略目标的选择和实施起到了推动作用。