怪怪美少女来源：财新《新世纪》 记者 胡舒立 凌华薇 吴红毓然 林金冰/文
  去年此时，招行换帅。原任建行零售业务总监、北京分行行长的田惠宇，接替执掌招行近15年的马蔚华，出任招行新一任党委书记兼行长。珠宝设计专业
  田惠宇执掌招行之初，正逢招行经历“一次转型”潜能充分发挥之后，陷入疲态之时。外界认为招行“二次转型”重点不明，质疑不断。大环境而言，实体不振、产能过剩、房市下行、国企亏损，加之高效低成本的互联网金融方兴未艾，宏观微观环境剧变之下，作为传统金融翘楚，稳中求变的招行有危机感。
  如今一年过去，哪些问题已有答案？哪些疑惑仍未有解？被业内认为敢作敢为的田惠宇，如何推动招行重新确立行业优势，成为业界的关注焦点。一向低调的田惠宇，5月上旬接受财新记者的独家专访。
英语4级查询  登顶位于深圳福田区的招行总部大厦53层，尽收深港山景水。在这里，田惠宇坦陈招行“二次转型”的目标和路径，论优势短板何去何从，也分析未来传统金融如何与互联网互动。这是他履新后首度接受媒体采访。
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  早年毕业于上海财经大学，田惠宇先在建行基层行工作过一段时间。公开资料显示，现任中共中央政治局常委王岐山1994年执掌建行时，田惠宇曾任其秘书。1995年，他参与筹建中国国际金融公司，也曾出任信达资产管理公司信托投资公司的副总裁。
  财新记者：2010年，招行提出实施“二次转型”载的拼音，近年进展如何？外界为何评价不一？
演员潘虹  田惠宇：“二次转型”不像“一次转型”转向零售业务、中间业务和中小企业业务那般具体、明确，但它提出了更高要求：提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平，其本质是追求内涵式的增长。
  检验“二次转型”成功与否有两个条件，一是要有彻底的市场化，二是经历一个完整的经济周期。现在论定转型效果几何，很难。资本、定价、成本管理、价值客户的增长和风控水平，都可无限大或无限小。现在外界质疑“二次转型”效果平平，更甚者以招行过去几年的利润增速与同业相比，判定“二次转型”不成功，这些人不清楚转型内容为何，而只比较增速，结论自然也不对。
  “二次转型”某种意义上是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，
也是商业银行都希望实现的目标。在中国经济可能出现波动、利率市场化在即、互联网金融方兴未艾的大背景下，特别是在监管对资本要求越来越高之际，银行不得不全面（提升自我）。
  财新记者：接任招行党委书记和行长后，你是如何考虑招行战略转型的？
  田惠宇： “二次转型”在战略上要注意两个问题，一是不要错将战略的口号当作战略的全部，将战略目标当作战略本身。“一分战略，九分执行”，关键还是在于后期执行，包括制定阶段性目标，以及一年、三年、五年等中短期规划等。二是战略执行要有定力，持之以恒。坚持战略和制定战略同样重要，绝大多数情况下，不花十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持。莫让浮云遮望眼，咬定青山不放松——我在行里经常提到这句话。
  外面的世界五彩缤纷，很容易受诱惑。这一点上，招行一直做得较好。我们零售业务的优势，就是十年磨一剑的结果。
  2013年年中，招行提出以服务为主线，推动“二次转型”，基于几方面的考虑：一是服务是
招行立行之本，是我们起源之地的能量之本，未来招行要再造优势，仍然要依靠这个本源；二是商业银行回归本质，最朴素的理念就是做好服务。服务是纲，纲举目张，抓住服务这个牛鼻子，“二次转型”就能够实现。服务二字看似简单，但不仅仅关乎服务态度，更倚重服务能力和服务效率，背后须有专业的风控流程，快速响应客户需求的能力等作为支撑。
  以服务为主线推进“二次转型”，需要回答几个问题：为谁服务、服务什么、怎样服务。
  为谁服务实质是客户定位问题，招行从来都是一个追求特的银行，没有想过通吃所有客户，无论是资源的有限性还是自身禀赋的独特性，都决定了我们必须聚焦一部分客户做深做透；服务什么实质是业务定位问题，即用什么为客户服务，这就需要明确自身有什么产品，特点、重点是什么，怎么形成相应的专业能力；怎样服务实质是服务方式问题，要改变单一产品、一个风控模式套用所有客户的做法，在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。