项⽬法——是什么，不是什么（下）
那么，“项⽬法”是什么，不是什么呢？
⾸先，项⽬法不是⼀部法律，⽽是⼀种⽅法，⼀种管理⽅法，也可能理解为是⼀种管理理念。既然不是法律，就由⾏业内的⼀些⼒量来推动⽽⾮强制执⾏；既然是⼀种⽅法和理念，⼤家在实践中就会产⽣各种不同的理解，也就会在不同企业内部微观环境下产⽣各种各样的“项⽬法”。
其次，项⽬法不是让企业和项⽬部成为⼆个相互独⽴的经济组织，⽽是成为⼀个组织内部上下级关系的存在，他们是分⼯不同，职责不同，⼯作内容、途径和⽅式不同的相对独⽴的⼀个组织中的两个层⾯。项⽬部依照企业的⼀次性授权⾏使职责。
第三，挂靠不符合项⽬法。挂靠是市场经济条件下计划经济性质的政策催⽣出来的⼀种“⽆奈怪胎”。挂靠模式下，企业对项⽬部没有资源配置权，项⽬仅在名义上归属企业，实际控制在项⽬⽼板⼿上。因此，企业的⼯作不是以完成项⽬内容和项⽬合约为中⼼的，不是企业不想，⽽是不能。甚⾄在项⽬履约出现严重问题时，在项⽬利益严重侵蚀企业利益时，企业也⼏乎⽆能为⼒。显然，⼀家⽆法以完成项⽬合约为⼯作⽬标的施⼯企业，不是实⾏项⽬法的企业。
第四，内部员⼯经济承包制也不符合项⽬法。经济承包的责权利划分把企业与项⽬部（承包⼈）割裂开三圾片有哪些
来了，被割裂开来的有⼈、财、物、知识以及信息。企业不能有效地⽀持到项⽬部，项⽬部不能有效地使⽤（利⽤）企业的各种资源。不仅如此，企业与项⽬部（经济承包⼈）⼆者之间因为利益切割的原因，在某些时候某些⽅⾯可能成为对⽴的双⽅。责权利的割裂导致企业和项⽬部都偏离“⾼效完成项⽬合约”为⽬标这个“项⽬法”的基本原则。关于黄河的古诗
建筑⾏业的国企，曾经实⾏过⼀段时间的内部员⼯经济承包制，时间上基本上与各⾏各业实⾏⼚长经理负责制相同，但时间不长，因为⼈们很快发现这种模式的弊端。于是主管部门开始⼲预，要求改变，央企改得⽐较彻底，地⽅国企部分地保留下来。直到今天，仍然在⼀些地⽅国企中可以看见这种模式，有的实际上已经成为企业内部利益集团的⼯具和⼿段。
经济承包制的弊端并不仅仅体现在违背项⽬法的基本原则，从⽽伤害到客户和社会（⼤⼩业主）的利益，它更容易给企业本⾝带来伤害。所谓的经济承包制在实践中很容易演化成承包⼈包赚不包亏。如果企业没有⼀套完善严谨的风险管控制度和体系，个体承包者很容易出现项⽬亏损、债务纠纷、恶意抽逃⼯程款等情况，企业则必须托底承担责任，出现不可控的负现⾦流。
除此之外，项⽬经理经济承包制还有如下弊端。
除此之外，项⽬经理经济承包制还有如下弊端。
（1）企业内部贫富差距拉开，这给企业⽂化建设带来挑战。
（2）⼀部分员⼯给另⼀部分员⼯打⼯，企业内部存在事实上的⽼板与打⼯者的关系，⽽且项⽬⼀次性特征使得承包也是⼀次性的，员⼯需要在企业内部给不同的“员⼯⽼板”打⼯，这给员⼯关系处理带来挑战。
（3）企业⽼板（私企）或企业⾼管（⾮私企）与承包⽼板如何相处，企业指令如何才能在承包型项⽬部完整、不打折扣地执⾏，这给⼆个组织的沟通带来挑战。
（4）企业层⾯的项⽬施⼯能⼒会衰弱甚⾄消失，这给企业的可持续发展带来挑战。
（5）经济承包型企业往往只收取固定的管理费或利润，企业难以完成原始积累，往往形成产值规模很⼤⽽利润不⼤的局⾯，这给企业做强带来挑战。
据我们多年观察，项⽬经理经济承包型企业往往缓慢地⾛下坡路，变得越来越衰弱。
那么，什么形式才是项⽬法呢？
第五，项⽬经理负责制是“项⽬法”。负责制的本质是企业将⾃⼰的⼀部分权利责任义务授权给项⽬部这个组织或个⼈。负责制的项⽬经理或项⽬部获得授权，代表公司完成合约并追求效益。负责制能够体现项⽬法的本质要求，即施⼯企业必须以完成项⽬合约然后追求企业效益最⼤化为⽬标。与经济承包制相⽐，负责制的项⽬经理受企业约束，因为资源最终配置权和项⽬收益权掌握在公司。负责制使得⼀家施⼯企业更像是⼀家施⼯企业。
但是，⼈们很快发现了这种机制的问题。项⽬经理负责制的缺陷只有⼀个，那就是项⽬经理和项⽬部权⼒过⼤，可以⼤到公司对其的约束形同虚设、公司的职能部门形同虚设。项⽬所需的资源公司必须
⽆条件及时供给，但资源的使⽤和现场配置则⼏乎完全掌握在项⽬经理个⼈⼿上，甚⾄，公司取得资源使⽤效果的数据，即想把项⽬进展过程中的动态数据拿到⼿也变得⼗分困难。对于企业来说，有时这会变得致命，因为⽆法作出正确的判断和决策。项⽬经理负责制虽然符合“项⽬法”，它的实施也确实极⼤地提升了员⼯特别是项⽬经理的⼯作热忱，极⼤地解放了施⼯企业的⽣产⼒，也为施⼯企业履⾏合约、向业主和社会提供优质建筑物构建了微观⽣产关系基础，但在⽬前已经不是主流的项⽬管理模式，只有在特定的企业环境中才有可能被⽤到，在对项⽬经理负责制进⾏改进的基础上发展出了项⽬经理责任制。
第六，项⽬经理责任制是“项⽬法”，⽽且是⽬前为⽌⼈们能够到的⾮家族式⾮⽼板亲为式项⽬管理的最好模式。
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回头再看下项⽬经理负责制。所谓“负责制”，意即这件事就交给你负责了，基本属于“全部授权”，主要是⼈权财权物权组织权，往细了分，⼈权⽅⾯有招聘权、奖罚权、任⽤权甚⾄待遇决定权；财权⽅⾯有⼯程款使⽤权，采购款⽀付权，招待费公关费等使⽤权；物权⽅⾯有劳动⼒雇佣权，⼯程材料采购权和⼯程机械租赁权；所谓组织权就是项⽬经理部的组织架构，岗位⼈数编制等决定权。但是能够胜任⼀个经济型组织⼏乎所有权⼒⾏使能⼒⼜具备项⽬经理所需⼟⽊⼯程知识和长期在现场才会有的丰富的现场经验的职业经理⼈是很难到的，也很难培养出来，特别是在中⼩施⼯企业。⽽如果授权给⼀个不具备如此综合能⼒的项⽬经理，则可能是灾难性的。“全部授权”以后的权⼒监督也是⼀个⼤问题，没有限制没有监督的权利⼀定会出诸如腐败等问题。因此，在项⽬经理负责制模式下，往往会催⽣出公司层⾯的庞⼤的监督机构。
适合亲子游的地方项⽬经理责任制则不然，所谓“责任制”，意即公司让项⽬经理（部）在责任范围内负责。这⾥有⼆层意思，⼀是公司对项⽬经理（部）进⾏有限授权，⼆是项⽬经理（部）在授权范围内开展⼯作，并对
授权有限负责，负责⾏使对应的权⼒同时获取报酬和利益。项⽬经理责任制⾃然⽽然地将公司与项⽬经理（部）的⼯作⽬标指向项⽬履约并以此为基础追求项⽬利益最⼤化。
⽬前，央企和采⽤法⼈管项⽬的少量地⽅国企基本都是采⽤这种模式，有极少数民营施⼯企业采⽤该模式，项⽬经理责任制有可能成为施⼯企业未来的主流模式，被越来越多的施⼯企业所接受和使⽤。
但是，项⽬经理责任制并⾮没有任何问题，或者说存在着⼀些实施的困难。尽管许多企业近年来做了⼤量的有益探索，仍然有些问题没有得到完全解决，主要表现在以下⼏个⽅⾯。
⼀是组织结构。组织架构与授权⽅式授权程度密切相关。为了能将“法⼈管项⽬”落实到实处，客观上要求公司与项⽬部
小炒玫瑰肉⼀是组织结构。组织架构与授权⽅式授权程度密切相关。为了能将“法⼈管项⽬”落实到实处，客观上要求公司与项⽬部之间实⾏“矩阵式”组织结构，这样才能将项⽬部部分职责授权给项⽬经理，部分职责由公司相关职能部门⾏使（与“全授权”的项⽬经理负责制相对应的组织架构是A型组织架构，公司将权⼒全部授给处A尖上的项⽬经理，整个项⽬部的⼈权事权全部处于项⽬经理下⽅）。矩阵式组织架构可能导致⼈员增多，机构臃肿，成本增加，部门与项⽬部之间相互推诿扯⽪、效率低下。当然，这种现象并⾮不能完全避免。解决之道⼀是对矩阵进⾏优化，⼆是培养能够⽀撑矩阵结构的企业⽂化，⾄少要在部门与项⽬部之间要形成默契的风⽓，要相互配合，相互⽀持，共同担责⽽不是相互指责与
抱怨。
⼆是授权的程度和范围。直营模式需要规模效应，就是说需要多个项⽬部同时存在，否则难以产⽣企业层⾯的经济效益。只有统⼀管理模式才能做⼤法⼈管项⽬的数量规模，从管理的有效性和简便性来说，⼀家公司的授权程度、授权范围和授权模式应该⼀致。但项⽬经理的能⼒和特长往往差别很⼤，统⼀授权标准可能不利于项⽬经理和项⽬部个性化的发展。项⽬部建设需要在标准化和个性化之间到平衡点。
三是激励的强度和分配。鲁贵卿提出了⼀个“六好六满意”的项⽬部评价模式，⽈“三圆图”。模型中各因素在激励政策中的占⽐会影响到项⽬部的⼯作重点和精⼒投放，如果激励的强度侧重点不当，有可能使项⽬部的价值判断发⽣扭曲。譬如，成本的考核⽐例过⼤，⼒度⼜⼤的话，很可能使项⽬经理（部）铤⽽⾛险、放松对质量甚⾄安全的重视和投⼊。
四是成本管控。成本管控当然是项⽬的重中之重，但责任制下，哪些成本项由项⽬经理（部）负责管控，哪些成本项由公司管控，既是⼀个内部政策性问题，⼜是⼀个细节性技术性问题，需要不断讨论摸索甚⾄争论才能逐渐到合适的位置。
最后，是如何处理管理层和劳务层的关系问题，此事太复杂，不在此展开讨论了。许魏洲放
总结⼀下。项⽬法是⽬前我们这个⾏业能到的最好的项⽬实施⽅法，但⼈们对此有许多的误解和不当甚⾄错误的做法。项⽬经理责任制是⽬前能到的项⽬法的最佳组织⽅式，但实施起来有⼀定的难度，也还有⼀些问题悬⽽未决。正在成熟中的项⽬管理信息化和建造过程信息化（BIM）部分地帮助缓解了这些问题所带来的冲击。可以预见，将来⼀定会到来的⼤数据和虚拟建造技术会在很⼤程度上帮助企业解决项⽬法实施过程的种种问题，这种事情在历史上经常发⽣，即技术的⾰命带来管理的⾰命甚⾄⽣活⽅式的⾰命。
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