我在美的“⼤运营”的⽂章中,谈到美的管理有三个抓⼿:财务、营运、⼈⼒资源。
我曾经半开玩笑地和部门⼈说过,“HR”这两个字母,不仅是“Human Resource”的缩写,⽽且同时是“Hao Ren”和“Huai Ren”的缩写。也就是说,要求⼈⼒资源部门,既能做“好⼈”,也能当“坏⼈”,要同时具备两种相反的特性,才能做好⼈⼒资源。
美的HR可以说是,“好⼈”当得⾜够好,“坏⼈”当得……,嗯,我不能说“⾜够坏”,应该说“有⽔平”。
要想看懂美的⼈⼒资源的演变进步,就绝不能孤⽴来看HR,⽽要必须结合业务的发展。
因为美的HR的演变,是完全与业务的发展进程同步的,这样才在不同阶段,保证了整体的⾼速发展和成功转型。
因此,我们还是先来看看,美的跨越半个多世纪的发展历程。
01 美的⾛过的5个阶段
如图中所⽰,美的50多年的发展,经历了从⽆到有、从少到多、从⼩到⼤、从弱到强、从低到⾼的5个阶段,简单说就是:做“有”、做“多”、做“⼤”、做“强”、做“⾼”的5个阶段。
科创板开户这样的阶段划分,并不是绝对意义上的严格区分、彼此对⽴。
节假日放假规定⽐如说,⾼速发展的第3阶段,做“⼤”的同时,⼀定也存在着品类不断增加,产品越做越“多”的情况;战略转型的第4阶段,从追求规模转向追求经营质量,做“强”的同时,实际上规模也在不断做“⼤”,美的也是在这⼀阶段,突破了2000亿。
但是,我们从拉长的时间线来看,美的还是呈现出如图中这种、⽐较明显的、不同阶段不同发展重⼼的特征,这也是中国企业崛起过程中,⾮常典型的发展路径。
看过我⽂章的朋友,应该对美的⽐较熟悉了,我就简单过⼀下美的这5个阶段。
1. 做“有”:艰苦创业(1968-1979年)
美的1968年创⽴之初,从塑料瓶盖做起,完全是⽣产⾃救。
为了维持⽣计,先后做过⼀些玻璃管、五⾦等制品,还⽣产过汽车⽤的橡胶配件等,但都与家电产品⽆关。
这是美的从⽆到有的初始阶段。
2. 做“多”:进军家电(1980-1996年)
1980年,美的从风扇产品开始,正式进⼊家电领域。
产值从100多万,到1996年达到了25亿,这个时期美的实现了股改上市。
这⼀阶段之所以称之为:做“多”,因为正是这⼀阶段,奠定了美的之后20多年的⾏业定位和多元化路线。
做“多”,体现为:⼤、中、⼩三⽅⾯。
⼤,是⼤家电,美的1984年就上马了空调项⽬,是顺德第⼀家做空调的企业。
中,是中间产品,美的1993年威灵电机投产,当年就达到11万台。
⼩,是⼩家电,除了风扇,还⽣产电饭煲、电暖器、加湿器等产品。
3. 做“⼤”:⾼速发展(1997-2010年)
1997年,美的推⾏事业部制改⾰,发展进⼊快车道。
沿着第⼆阶段做“多”的路线,美的在⼤、中、⼩三个领域,都实现了⾼速增长。
⼤家电领域,除了原有空调产品的增长外,中央空调、冰箱、洗⾐机等品类陆续上马,并不断扩张。
中间产品领域,电机、压缩机、变压器等品类快速增长,并做到⾏业数⼀数⼆。
⾄于⼩家电领域的扩张,更是品类众多,包括微波炉、电磁炉、饮⽔机、热⽔器、⾖浆机等等,我就不⼀⼀列举了。
2010年,美的实现销售1103亿,进⼊千亿俱乐部。
4. 做“强”:战略转型(2011-2017年)
2011年下半年,美的痛下决⼼踩刹车,推动战略转型,不再盲⽬追求规模,⽽是追求经营质量。
2012年,⽅洪波执掌美的,确定战略主轴为“产品领先、效率驱动、全球经营”。
通过收缩战线、变⾰组织、632项⽬、T+3模式、MBS等⼀系列重⼤改⾰措施,极⼤改善了产品质量、运营效率、利润⽔平等。
从经营结果来看,净利率从不到3%,到超过9%;现⾦流从原来的负值,增加到600多亿;⼈均销售增长3倍多……
同时还实现了集团整体上市,并完成库卡、东芝⽩电等重⼤收购。
从做“⼤”到做“强”,美的这⼀步⾛得不容易,但是很成功。
5. 做“⾼”:科技升级(2018年⾄今)
2018年,美的成⽴整整50周年。
在50周年庆典上,美的发布了新的愿景、使命、价值观。
其中,新的愿景为“科技尽善、⽣活尽美”,“科技”以独⽴的词汇进⼊了美的升级后的2.0价值观,同⼀天还发布了⾼端品牌COLMO,正式吹响了向⾼端升级、向科技集团迈进的号⾓。
研发投⼊逐年加⼤,2018年⾄今已累计400多亿,构建起“2+4+N”的全球化研发⽹络。
(图⽚来⾃美的)
2020年底,进⼀步加⼤全⾯升级的⼒度,将三⼤战略主轴升级为四⼤战略主轴,第⼀⼤主轴
宫廷小说从“产品领先”升级为“科技领先”。
⽅洪波在内部多次强调,“美的要坚持科技领先战略,这是我们的核⼼和基⽯, ……,我们要志存⾼远,成为真正全球领先的科技集团。”
从制造型升级为科技型,美的正在努⼒撕掉家电制造的标签,全⾯向微笑曲线的⾼端攀升。
02 美的HR发展的5个阶段
了解了美的⾛过的5个阶段,再来看美的HR发展的5个阶段,正如⽂章⼀开始所说,我们就会发现美的HR的发展演变,完全与业务的进程同步。
(美的HR的发展演变,完全与业务的发展进程同步)
这也很容易理解,毕竟没有业务需求,就没有HR升级的⼟壤。
但是,能够做到与业务保持同步,不断⽀撑业务发展,也不是件简单的事。这个我们后⾯再探讨。
先来说明⼀下图中不同阶段,美的HR的特征表现。
1. 初级化、原始化:维持基本⽣存(1968-1979年)
美的初创期,还处于改⾰开放的前夜,那时只能算是⽣产组或公社,长期处于维持基本⽣存的状态,员⼯也不到200⼈。
所以,只能说是彼此相识的熟⼈关系,还谈不上什么⼈⼒资源管理,我们就不多谈了。
2. ⼈事化、经验化:保障业务扩张(1980-1996年)
美的进军家电后,产品品类和型号越来越多,⼈员也越来越多,到1996年已超万⼈。谢可寅家境
美的这时候,已经开始超前的引⼊外部⼈才,如第⼀位博⼠马军、空调⼚总⼯程师何应强、推动美的上市的陈⼤江,以及后来成为⾼管的张河川、⽅洪波、黄健等⼀⼤批全国各地⼈才,都是这⼀时期进⼊美的的。
这时期的HR管理已经出现,但要承认的是,多数时候凭借个⼈经验,⽽且主要还是⼈事类的⼯作居多,例如⼤量的招聘、考勤、计薪、发薪等基础⼯作。
所以在组织架构上,仍然体现为⾏政⼈事部,既没有和⾏政职能独⽴开,也没有摆脱⼈事管理的定位,可以说是处于⾃我野蛮⽣长的阶段。
3. 标准化、体系化:推动整体发展(1997-2010年)
1997年,事业部制改⾰之后,不仅集团正式成⽴了⼈⼒资源部,⽽且各事业部也都具备了独⽴的HR管理职能,美的⼈⼒资源从这时期开始⾛上正轨。
除了常规的招聘、考勤等⼈事⼯作外,持续推动了⼤规模校园招聘、毕业⽣和⼲部培训、年度责任制绩效考核、年薪制等重要⼯作,积极推动了各事业部的⾼速发展。
2005年,美的通过聘请外部咨询公司,建⽴了集团相对统⼀的职级、职和薪酬体系,就是美的内部常说的MPAO,以及M3或P4等说法,包括内部职业经理⼈的定义和管理机制,都是这⼀时期建⽴起来的。
实际上,美的在这⼗⼏年⾥,不断在与各类HR咨询公司合作,包括华信惠悦、韬睿惠悦、怡安翰威特、美世、华夏基⽯等等,基本上叫得上名字的HR咨询公司,美的都合作过。
⼀⽅⾯,通过外部咨询公司的辅导培训,另⼀⽅⾯通过⾃⾝的内部管理实践,美的HR实现了体系化和标准化,为员⼯赋能,为业务赋能,极⼤地⽀撑了美的⾛向千亿。
4. 流程化、数字化:实施战略转型(2011-2017年)
突破千亿后,美的实施战略转型,追求利润、追求质量、追求效率。
HR在这⼀阶段,从组织精简、职位清理、⼈员优化、⼲部管理等⽅⾯都做了⼤量⼯作,毫⽆折扣地将战略转型落地,并在632项⽬中,重新优化了HR管理流程,成功实施流程再造。
这个阶段,美的HR将⼈效指标作为核⼼指标,不仅与业务深度绑定,⽽且推动业务部门的组织效率提升。
632项⽬完成后,通过HRM系统的上线和持续的优化,美的HR管理实现了流程化与数字化,例如数万员⼯可以做到⼀键算薪、员⼯实时⾃助查询、管理层智能BI推送等等。
5. 科技化、国际化:⼈才全⾯升级(2018年⾄今)
⾯对科技领先的战略要求,HR最主要的任务是⼈才结构的全⾯升级。
随着“三个⼀代”(研究⼀代、储备⼀代、开发⼀代)的研发体系建⽴,科技型⼈才的需求⼤幅增
长。
研发⼈员占⽐要从以前的30%左右,提⾼到⾄少50%以上,甚⾄接近2/3。
现在美的校招⼈员⽐例中,硕博占⽐都在50%以上,覆盖国内所有双⼀流院校,以及海外知名院校。
除了每年例⾏的校招之外,⾼⽔平、专业领域的⾼级研发⼈员以及专家、院⼠等,都是重点引进⽅向。
⽬前研发体系博⼠超过600名,硕⼠5000多⼈,同时在⼈⼯智能、机器⼈、⼤数据等领域,也引进了⼀批具有⾮常⾼专业⽔平的专家,并在内部设⽴了专门的团队,负责专家的搜寻、引进和服务⼯作。
国际化⼈才⽅⾯,现在美的在全球拥有超过3万名海外员⼯,并在20多个国家和地区设⽴了分⽀机构,能推动全球经营的⼈才仍是引进的重点,包括具有丰富全球企业管理经验和跨⽂化沟通能⼒、能够带领多元团队的⾼阶管理者。
⽬前,美的HR仍在快速进⾏科技化、全球化⼈才的全⾯引⼊和升级。
以家人之名什么时候更新从上⾯所描述的5个阶段,我们可以看到,美的HR从来没有脱离过业务闭门造车,⽽是不断根据战略和业务需要,做好组织管理和⼈才打造,这也是我们接下来要谈的内容。
03 只有铁打的营盘,才不怕流⽔的兵
美的HR所做的⼯作,当然可以按照经典的六⼤模块,或是流⾏的三⽀柱⽅式,来逐⼀说明。但这实在不是我所喜欢的⽅式,我更愿意从实践中感受最深的部分说起,再进⾏总结归纳。
美的HR始终在平衡⼀对⽭盾,“既依赖⼈,⼜摆脱⼈”,⼀⽅⾯不断⽜⼈搞定事情,⼀⽅⾯⼜要让组织具备“谁⾛了照样转,谁来了都能⼲”的机制能⼒。
早期美的会更多的依赖个⼈,我原来在美的经常会看到的⼀种情形是,“换⼿如换⼑”,换个总经理,业绩真的就会不⼀样。
后期美的更多的是在打造组织⼒,⼤幅度、⼤⾯积、快节奏的中⾼层轮岗或流动,依然可以保持业绩稳步增长。
当然,这个过程中,美的也踩过坑、⾛过弯路。我在实际咨询过程中,也看到很多企业⽤不好⽜⼈的案例。
所以,对于规模型企业,虽然有不少论调说,⽼板要把50%以上的精⼒放在⼈上,但我的建议是:领导者要把组织⼒的打造放在第⼀位,其次才是⽜⼈。
毕竟,只有先把⾃⼰的组织,建成铁打的营盘,才不怕流⽔的兵。
补水保湿乳液排行榜因为,企业内外部⼈才的流动,只会越来越成为常态。
与其追逐飞鸟,不如筑巢引凤。
美的出来的⼈,被众多企业和猎头所青睐。这些⼈都是美的组织⼒打造出来的,这种强⼤的组织⼒,也被很多企业所羡慕。
那么,作为打造组织⼒最核⼼的部门,美的HR做了哪些⼯作呢?主要体现在5个⽅⾯。
1. 承接战略
既能⽀撑业务,⼜不会被业务牵着⿐⼦⾛。
美的HR能做到这⼀点,因为出发点是承接战略。
例如,前⾯第四阶段提到,HR将⼈效指标作为核⼼指标,推动业务部门的组织效率提升,就是因为“效率驱动”是美的之前的三⼤战略主轴之⼀。
HR第五阶段中,不断提升研发⼈员占⽐,就是承接“科技领先”的战略。
组织⼒打造的前提,必须要承接战略,组织⼒也应该是基于战略的组织⼒。
2. 组织变⾰
死⽔⼀潭的组织,必然是丧失活⼒的组织。
⽽活⽔型的组织,只有通过不断变⾰才能实现。
美的每⼀次的组织变⾰,⼈⼒资源都是推动变⾰的主要部门。
推动变⾰是得罪⼈的活,往往承担着巨⼤的压⼒,因为直⾯出局者是第⼀项要做的事情。
不管HR愿意还是不愿意,喜欢还是不喜欢,都要硬着头⽪顶上去。
我不记得有多少次,被别⼈上门要说法,还曾经⾯对激愤的员⼯罢⼯。
不论⾯对多⼤的阻⼒,美的HR每年⾄少两次,持续推动了组织变⾰的实施。
3. 考核激励
管理上常说⼀句话,员⼯不做你希望的,只做你考核的。
所以,如何有效设计考核,如何有效进⾏激励,是⾮常实在的挑战任务。
很多企业⽼板,不是没有战略⽅向,不是不愿进⾏分享,⽽是不会有效的考核激励。
考核激励,既不能唾⼿可得,也不能遥不可及。既要激发动⼒,也要有放有收。赏优罚劣,奖勤惩懒。
美的HR常年周⽽复始地做着这项⼯作。
即便如此,每次⾯对来年的考核激励⽅案,都是慎之⼜慎,不仅反复和总经理商议沟通,还要进⾏多次模拟测算。
美的的考核激励,这么多年下来,在企业长年的⾼速发展中,发挥了巨⼤的作⽤。
4. 建设梯队
只靠⼀个⼈,或只靠⼀批⼈的能⼒,还不能称之为组织⼒。
要想形成真正的组织⼒,需要有层出不穷的⼈才梯队,不断地承上启下、继往开来。
对于⼈才梯队的建设,美的HR在各个层级、各个职、各个时间段都在进⾏,⼀⽅⾯引⼊、⼀⽅⾯培养,双管齐下。
例如,美的从上世纪90年代,就率先进⾏⼤规模的校园招聘,当年我⾃⼰就是这样进⼊了美的。
再如,HR持续开展各种后备班培养,后备总经理、后备总监、后备经理、毕业⽣、实习⽣,营销类、研发类、制造类、采购类、财务类等等,从线下到线上,从基层班组长到⾼管团队,常年都没有停过。
我记得原来统计过⼀个数据,美的2010年左右,每年⽤于⼈才培养的费⽤投⼊达到2亿多,到2018年之后,增加到了5亿多。
当然,这些投⼊并不仅限于培训学习,⽽是“学⽤结合,训战结合”的课程实践,帮助员⼯将培训知识转化为能⼒和绩效。
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