HR如何推进绩效管理委员会的运行（下）：如何召开年度绩效会议
续上篇《绩效委员会的组件流程几议事规则》，本篇介绍如何召开年度绩效会议。
很多企业不愿意做规划，未必是高层领导团队意识不到规划的重要性，而是因为不知道如何做规划，担心做了也达不到效果。
人力资源部需要对高层管理团队提供专业支持，最快捷的方式是：安排高管团队参加团队决策培训，或邀请外部专家担任规划会议主持人，手把手地带着高层领导们走一遍规划流程，边做边学。当然，借助外脑需要企业支付较高的成本，如果人力资源总监具备足够的组织能力，也可以亲自推进绩效管理委员会的运行，在此，以年度绩效计划会议为例，介绍团队决策会议的操作方法：
1、会前准备
1）确定参会人员：如何装扮空间
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达成有效的团队决策，需要控制参会人员。
一是参会人员的层级必须相同，年度绩效计划是公司层面的决策，就必须由公司高层管理者参与，一般不需要中层经理出席。如果会议中的某项议题需要某位中层经理参与决策，可邀请这位经理只参加这一时段的会议。
二是参会人数不宜太少或太多，最佳范围是5~7人。人数少了，不能充分地集思广益，决策质量就会降低；而人数多了，不但也会降低决策质量，关键是还会耗费时间，使会议变成体力和意志力的较量。如果确有必要，人数绝对不能超过9人。
如果绩效管理委员会成员超过9人，可将其分为“必需出席”和“选择列席”两类。如：上文中集团的绩效管理委员会成员中，审计部总监的主要职责是监督绩效计划和全面预算的执行，在计划制定的会议中就可选择列席，不必参与决策。
2）选择主持人：
为保证团队决策的程序公正，会议主持人必须保持中立、不能参与决策，这就决定了，人力资源总监不能亲自担任主持人。建议：由绩效经理担任主持人；这样的安排有两个优点：一是，绩效经理是绩效计划的执行推进者，担任主持人，可以深入了解计划的制定过
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程，为准确执行打好基础；二是，有效的团队决策需要严格遵守议事规则，这就要求主持人及时制止跑题、人身攻击等行为，通常来说，绩效经理的职位比委员们低至少两级，由较低职位的员工执行规则，反而不会伤及委员们的面子，有利于会议的推进。
主持人需要兼具“原则性”与“亲和力”。一方面，不会被委员们雄辩的言辞或激动的情绪所影响，时刻紧盯议程与议事规则，坚定地推进、执行；同时，能够得体地制止违规行为，不会因态度过于强硬而引发冲突。（主持人的引导技巧将在随后的篇幅中展开）
您可能会问：职位较低的员工通常不够了解公司业务，担任主持人，不会影响会议质量吗？答案是：不会，因为主持人不需要参与决策；更重要的是：是否了解公司业务，没有客观的评价标准，不同部门、层级的人，对业务会有不同的认知，而团队决策正是统一认识的过程。从这个角度来说，主持人不了解公司业务，更易于保持客观中立的态度。
3）安排会前任务：
会前任务，也就是委员们的“家庭作业”，包括“读”、“写”两部分。
读：上年度工作总结，包括公司层和各业务模块/部门的总结；上年度预算、决算、审计报
告；高层、中层经理述职报告；必须了解的行业、客户信息等。以上材料，应尽可能地提供给委员们，要求在会前认真阅读，以确保大家在同一个认知高度上思考问题。
早知道是这样如梦一场写：委员们需要结合自己的职责范围，按照战略规划的思考框架（如上文提到的惠普战略规划十步法）整理相关资料并回答问题。这样就避免出现到了会上才开始思考的局面，大家在会前已经完成了各自的规定动作。对问题的思考必须形成书面的《参会报告》，一是因为：写的过程可以深化思考，使会议上的讨论更理性；二是因为：委员们需要基于充分的信息共享做出决策，文字材料可以在讨论过程中随时查阅，而单纯的口头交流会遗漏信息，导致决策质量降低。
需要对《参会报告》的内容提出要求，基于两个目标：
麦洛洛微博——让委员们“敢说”。参会人员来自不同部门，有着不同的背景和资历，会前必须明确：在讨论阶段，不存在“总裁”、“博士”等职位和专业的压力，任何人的建议都会被平等地对待。
动物的叫声——让委员们“负责任地说”。这要求《参会报告》中要避免假大空的语言，应该“以问题为
导向、以事实为基础、以行动为建议”。比如：“提升品牌影响力”就是典型的假大空语言，必须表明：为了解决哪些问题，基于哪些事实，应该采取哪些行动。
4）制定会议计划：
时间安排：年度绩效计划会议，通常需要5天左右的时间，理想情况是远离办公地点举行封闭式会议，如果做不到，也需要在尽可能短的期限内（如一个月内）间隔安排出5天独立的时间。这需要在会前与委员们充分沟通，以提前安排好各自的工作，预留时间。
议程安排：首先由委员们轮流发言，发言采取“半脱稿”的方式，以《参会报告》为基础，详细阐释报告中的重点内容，并接受其他委员的提问；然后按照思考框架，逐条讨论。以下是某集团公司的年度绩效计划会议议程：
5）会场安排：
绩效计划会议应为“圆桌会议”，以减少对抗、促进共识。会场需要安排白板、投影。必要时，可以提前确定座位、摆好桌签，为提高决策效率，座位安排有几个“小窍门”：
—
—“滔滔不绝、离题万里”者，安排在与总裁与主持人的中间，以减少目光接触、选择性忽略其要求发言的示意。
——“习惯性沉默”者，安排在主持人的对面，因为需要与其保持目光接触，用点头、做笔记、身体前倾等肢体语言鼓励发言。
——“建设性批判”者，安排在总裁的对面，让最终决策者听到不同的声音。团队决策需要建设性的思辨，以激发更多创意，总裁需要“兼听”批判性意见，以提高决策的理性。
2、议事结构与议事规则
绩效委员会的全体委员必须就绩效计划达成共识，因为管理者们只有了解制定决策的逻辑，才能认同并执行决策。关于共识的重要性，一位职业经理人曾这样说：如果老板的战略得不到认同而强行推进，那么职业经理人的做法就是把这件事做砸，来证明老板的战略是错误的。
1）议事结构
如何达成共识？基于结构化的、充分的讨论。在此，以年度绩效计划会议议程中“目标设计”一项，介绍结构化的讨论流程。目标设计的基础是已确认的五项关键业务领域，需要逐项讨论，明确每个业务领域的目标，步骤如下：
第一步：讨论“目标是什么”。每位委员轮流发言，阐述对此项关键业务领域目标的理解；
第二步：填写并汇总“目标定性描述卡”。每位委员用一句话写出目标是什么；汇总所有目标定性描述卡，通过投影或白板，使全体委员可以看到；
第三步：填写并汇总“目标关键词”。每位委员，从所有的目标表述中，选择自己认为最能够准确描述目标的三个关键词，写在即时贴上，每张即时贴写一个关键词；汇总所有关键词，合并同类项，通过投影或白板，使全体委员可以看到；
第四步：团队决策“目标定性关键词”。每位委员，从合并后的关键词中，选择三个关键词；统计后得出团队认同的三个关键词；
第五步：形成“目标定性描述”。用选出的三个关键词造句，形成对目标的定性描述；
第六步：讨论“结果什么样”。每位委员，从“数量、质量、时间、成本”四个角度，阐述此项目标应该达成什么样的结果。
第七步： 填写并汇总“目标定量描述卡”。每位委员，从“数量、质量、时间、成本”四个角度，写出对目标的定量描述；汇总所有目标定量描述卡，通过投影或白板，使全体委员可以看到；
第八步：团队决策“目标定量描述”。以各位委员《参会报告》中的数据与信息为基础，逐步统一意见，就目标结果达成共识。
第九步：形成目标说明书。整合团队决策通过的“目标定性描述”与“目标定量描述”，形成符合SMART原则的目标说明书。
您也许会问：这也太僵化、太复杂了吧？有必要吗？实际上，会议失效的原因，往往是与会者急于表达、草率地得出结论，结果却“欲速则不达”。结构化的讨论有以下优点：
——统一团队认知。回顾您参加过的会议，是否出现过这种情况：大家在使用同样的词汇，却代表不同的含义；仍以“提升品牌影响力”为例，有人认为目标是提高知名度，有人
认为是美誉度，有人认为是客户忠诚度，对如何衡量提高的效果更是各有见解。填写“描述卡”，是将参会人员的思维“可视化”，穿透泛泛的语言表达，交流深层次的思想。
——提高决策效率。在自由讨论环节，很容易出现这样的情况：发言者自说自话，并没有讨论同一个问题，这会导致无谓的争论，并且很难达成共识。结构化讨论严格限定讨论范围，要求每次只讨论一个问题，有利于逐步达成结果，拨云见日、水落石出。
2）议事规则：