任正⾮：华为的⼲部为什么要“拜上帝教”？
21世纪初，法国，波尔多，六⽉天。
阿尔卡特董事长瑟奇·谢瑞克（Serge Tchuruk）在⾃家的葡萄酒庄园接待来访的中国客⼈——华为总裁任正⾮。
范志博图片阳光暖融融的，⼀望⽆际的低矮的绿茵丛中，闪烁着宝⽯般晶莹饱满的紫葡萄。空⽓中弥漫着波尔多标签式的“风⼟”：幽静、⾃豪、浪漫、⾃尊。
品过两种不同⼝感的红酒后，瑟奇·谢瑞克先⽣⼀改先前轻松的话题，说道：
招商银行贷款利率“我⼀⽣投资了两个企业，⼀个是阿尔斯通，⼀个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，⽆⾮是煤、电、铀，技术变化不⼤，竞争也不激烈；阿尔卡特虽然在电信制造业上也有着⼀定地位，但说实话，这个⾏业太残酷了，你根本⽆法预测明天会发⽣什么，下个⽉会发⽣什么……”
任正⾮深表赞同，不过，旁⼈能明显的感觉到，寂静与浪漫的空⽓中此时多了⼀丝凝重与沉闷。
21世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正⾮格外震惊，回国后，他向公司⾼层多次复述瑟奇·谢瑞克先⽣的观点，并提问：华为的明天在哪⾥？出路在哪⾥？
anglababy华为内部由此展开了⼀场⼤讨论，讨论的共识是：华为要更加⾼举“以客户为中⼼”的旗帜。华为发展到今天，靠的是这⼀根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯⼀理由，也是⼀切企业存在的唯⼀理由。
在之后形成的华为四⼤战略内容中，第⼀条就是：
为客户服务是华为存在的唯⼀理由；客户需求是华为发展的原动⼒。
眼睛盯着客户，屁股对着⽼板
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深圳飞往北京的航班，头等舱的最后⼀排，⼀位60多岁的乘客，捧着⼀本书在看着。三个⼩时后，飞机在⾸都机场降落。这位叫作任正⾮的乘客，起⾝，从⾏李架上取下⾏李，然后快步地融⼊川流不息的客流中，没有前呼后拥，没有迎来送往。
经常的情形是，他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责⼈，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让⼈看见，反成了新闻。华为的⾼管们⼤抵如此。
华为⼀位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表领导层的道德觉悟有多⾼，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要，还是领导重要？这才是⼤是⼤⾮，关系到公司的胜败存亡。”
任正⾮更是多次发出警告：“ 我们上下弥漫着⼀种风⽓，崇尚领导⽐崇尚客户更厉害，管理团队的权⼒太⼤了，从上到下，关注领导已超过关注客户，向上级汇报的胶⽚如此多姿多彩，领导⼀出差，安排如此精细、如此费⼼，他们还有多少⼼思⽤在客户⾝上？”
任正⾮⼲脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯⼦⼀样，从上到下地忙着做胶⽚……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战⽃⼒是会削弱的。”
在2010年的⼀次会议上，任正⾮进⼀步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着⽼板的员⼯；坚决淘汰那些眼睛盯着⽼板，屁股对着客户的⼲部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个⼈私利的奴オ。各级⼲部要有境界，下属屁股对着你，⾃⼰可能不舒服，但必须善待他们。
华为是中国民营企业的经典样板：贸易起家，深谙“长期做⼄⽅”的制胜之道。⼄⽅者，“服务⾄上”是其灵魂。从⼄⽅起步的贸易型企业，在⾎液中就积淀着⼀种基因：甲⽅⾄上，客户⾄上。
所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲⽅）的理解与⽀持；⽽当⼀流的产品与⼀流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。
⽽当⼀流的产品与⼀流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。
华为的30年，正是秉持着“永远的⼄⽅”这⼀信条⾛过来的。
⼀个被扭曲的常识：以客户为中⼼
“以客户为中⼼”并⾮华为的独特创造，⽽是普世的商业价值观。“客户就是上帝”的⼝号是西⽅⼈发明的，⼀部西⽅的商业发展史从头⾄尾贯穿着“客户第⼀”的伟⼤理念。
同样，在300年前我国著名的同仁堂药室就明确提出和倡导“以客户为中⼼”的训条：“炮制虽繁必不敢省⼈⼯，品味虽贵必不敢减物⼒。”道理很简单：企业的⽬的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。
然⽽，赚谁的钱？当然是客户的钱。谁能让客户⾃愿⾃觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就有可能变得伟⼤。
百年西⽅管理学的核⼼思想，绕来绕去还是离不开⼀个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位，这是⼀个再简单不过的事实了。
煮汤圆用冷水还是热水对于企业来说，政府向它要税收，员⼯向它要薪酬，供应商向它要货款，只有⼀个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者，他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、价格合理的产品和服务的企业付出。所以，以客户为中⼼永远没错。
因此，管理⼤师德鲁克把企业定义为：创造顾客。
然⽽，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30余年⼤⾏其道，传统的“以客户为中⼼”的企业价值观遭到严重扭曲。
以美国市场最为典型，“股东利益最⼤化”成为通⾏的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么、不做什么，结果使得企业其兴也勃焉——迅速扩张，市值膨胀，三五年、10多年造就⼀个⾏业巨⽆霸；其败也忽焉——⼏天之间，甚⾄⼏⼩时之间市值⼤幅缩⽔，皇冠落地，辉煌不再。
中国市场同样如此，⼀批批的实业家成了资本新贵，企业却如⽓球⼀般膨胀并爆裂。资本市场培育了⼤批为“资本”⽽疯狂的机会型商⼈，⽽公司呢，要不短命地兴盛，要不永远在股东的短期追求中疲于喘息。长沙建筑
常识在被扭曲，在变形。“ 以客户为中⼼” 曾经是普遍适⽤的商业常识，如今却成为少数领先企业的孤独的追求。
“ 偏离客户，谁来养我们？”
⽽华为的惊⼈之处就在于：它从来没有丢掉常识。
华为的管理层认为，华为是⽣存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的⼀环。谁来养我
们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员⼯发⼯资？因此，只有以客户的价值需求为准则，华为才可以持续存活。
2001年7⽉，公司内刊《华为⼈》报上，有⼀篇⽂章题⽬为“为客户服务是华为存在的理由”，任正⾮在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯⼀理由”。他认为：华为命中注定是为客户⽽存在的，除了客户，华为没有存在的任何理由，所以是唯⼀理由。
钱钟书说：“真理都是⾚裸裸的。”华为的⾼管们则说：“不要把华为⽂化复杂化，不要把华为⽂化细节化。”“以客户为中⼼”本来就是商业活动的本质，你让客户满意了，公司才能⽣存，这样⼀个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢？谁坚持下来了，谁就有可能成功。
曾经有西⽅公司指责华为破坏了通信产业的价值链。华为副董事长、轮值CEO胡厚崑的观点是：
他们只看到某些设备价格下降，却忽视了基本的价值规律，就是当价格低到临界点时，就会发⽣客户需求的雪崩效应，市场需求会上千倍地被引爆和创造出来，华为的贡献⼀⽅⾯是让客户的采购成本降下来，另⼀⽅⾯是让价格变得合理化之后，全球数亿⼈⼝对信息产品的潜在需求被激发了出来，整个⾏业都可以从中受益。
之后，全球数亿⼈⼝对信息产品的潜在需求被激发了出来，整个⾏业都可以从中受益。
事实上，正是华为的国际化扩张⾏为，华为“ 以客户为中⼼” 的价值主张，某种程度上将⼈类的信息化进程，从宽度和纵深度两⽅⾯，提前了⾄少20-30 年。
在华为做了20年管理顾问的黄卫伟教授举例：中国⼈民⼤学商学院的⼀批EMBA(⾼级管理⼈员⼯商管理硕⼠)学员去英国兰开斯特⼤学交流访问，在考察了英国⼯业⾰命的辉煌历史后，再看今天的英国，受到很⼤震撼。
学员们向英国教授提到华为，对⽅教授评价道：华为不过是⾛在世界上⼀些曾经辉煌过的公司⾛过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋⽃的，但达到顶峰后它们开始变得故步⾃封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。
真理就这么简单和直⽩。华为反对短期的经济魔术，当爱⽴信、思科、摩托罗拉这些竞争对⼿都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在“以10年为单位规划未来”。
如华为副董事长、轮值CEO徐直军所说，这正是华为能够追赶并超越对⼿的奥秘。如果思科不上市，爱⽴信不上市，⼀门⼼思盯着客户，华为怎会是它们的对⼿？
结语
有⼈说，世界终究还是处在变化之中，的确，世间的万事万物都⽆法拒绝变化，江⼭永固是梦想，对
企业家来说，能做到百年⽼店已是极⼤的奢望。
于是，为了这份期待，企业领袖和管理学家们终⽣孜孜不倦地研究和实践，什么“产品周期说”、商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等。然⽽，万般神通皆是术，皆有⽤，但“道”是根本。
何为企业之道？以客户为中⼼，这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不衰，都是基于对⼈类常识的理解。
任正⾮说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户……”“为客户服务是华为存在的唯⼀理由，这要发⾃⼏万员⼯的内⼼，落实在⾏动上，⽽不是⼀句⼝号。”“华为公司只有⼀个鲜明的价值主张，那就是为客户服务……”
任正⾮是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的⼈是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫⼤海上的撑船的舵⼿、旷野中的骑⼠。但总体上，任正⾮不是那种⾛极端的⼈。
然⽽，在公司的价值观⽅⾯，他的坚持与坚守近于偏执狂——“只有偏执狂才能成功”，这句话⽤在评价他的这⼀点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在⾯向客户这⽅⾯，他⽤了“宗教般的虔诚”这样的话；他⽆数次地⽤“唯⼀”“只能”这样的话反复定义华为的价值主张：以客户为中⼼。
当今时代流⾏“拜资本教”与“拜技术教”，华为则信奉“拜上帝教”，这个上帝既⾮耶穌，⼜⾮释迦牟尼，⽽是客户——全球700多家电信企业以及全球60亿以上⼈⼝的消费者。
⼈、组织链条、业务流程、研发、产品、⽂化，都被注⼊了⽣命——⾯向客户⽣，否则便死。在这⾥真实代替幻想，执⾏超越创造，绩效⾼于过程，没有什么东西、什么⼈能够摆脱⼀个烙印：客户需求导向。
常识推到极致就是宗教，30年来，华为从未动摇过⼀贯的价值观。当华为成为⼀家世界级公司时，公司领导层仍然居安思危：
为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地⽅，把计划预算核算权⼒、销售决策权⼒授予⼀线，让听得见炮声的⼈来决策。打不打仗，后⽅决定；怎么打仗，前⽅说了算。由前⽅指挥后⽅，⽽不是后⽅指挥前⽅。机关是⽀持、服务和监管的中⼼，⽽不是中央管控中⼼。
谁来呼唤炮⽕，应该让听得见炮声的⼈来决策，他们的⽬的也只有⼀个，满⾜客户要求，成就客户的理想……
End