如何策划项⽬流程和步骤
如何策划项⽬流程和步骤
篇⼀：如何进⾏策划项⽬流程和步骤
⼀、概述
项⽬策划的⽬的建⽴并维护⽤以定义项⽬活动的计划。
项⽬策划阶段的主要活动包括：确定项⽬⽬标和范围；定义项⽬阶段、⾥程碑；估算项⽬规模、成本、时间、资源；建⽴项⽬组织结构；项⽬⼯作结构分解；识别项⽬风险；制定项⽬综合计划。项⽬计划是提供执⾏及控制项⽬活动的基础，以完成对项⽬客户的承诺。
项⽬策划⼀般是在需求明确后制定的，项⽬策划是对项⽬进⾏全⾯的策划它的输出就是“项⽬综合计划”。
在笔者经历或者监管的很多项⽬中，发现⼀个规律掌握项⽬计划的项⽬经理在项⽬过程中管理会⽐较到位，⽽不掌握项⽬计划或者项⽬计划不到位的项⽬中我们的项⽬往往出现很多故事，项⽬管理往往是越管越乱。项⽬计划是帮组我们项⽬经理去理清项⽬的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，
我们的项⽬才能被管理起来，否则我们不能谈项⽬管理，只能说我们在管着项⽬，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。
⼆、确定项⽬范围
项⽬范围包括项⽬需求范围和项⽬⼯作范围，项⽬⼯作范围是为实现项⽬⽬标并使客户满意（有效地完成项⽬⽬标）
⽽必须做的所有⼯作，它包括项⽬的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体⼯作；在《软件需求开发》中我已经说过了项⽬⽬标和需求范围的确认，本节内容是确认项⽬的⼯作范围。
项⽬⼯作范围的确定是为了有效地完成项⽬⽬标⽽界定的主要⼯作内容的活动，会将项⽬的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。
1、确定客户提供的⼯作产品
在确定项⽬范围的前，我们要与客户确认由客户提供的⼯作产品或资源，以及这些⼯作产品或资源的标准、提供时间、⽅式等信息。通过确认客户提供的⼯作产品我们可以界定项⽬中的哪部分⼯作是由客户完成，哪部分⼯作将要由项⽬组去实现。企业数据库
2、确定交付给客户的⼯作产品
在确定项⽬范围的同时我们也要确认交付给客户的⼯作产品及资源，以及这些⼯作产品或资源的标准、交付时间、⽅式等信息。以确定该项⽬是否有额外的⼯作任务。
3、确定项⽬的⼯作范围
在项⽬中⼯作范围与软件⽣存阶段是基本对应的，项⽬⼯作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，⼀般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。
4、确定项⽬的质量⽬标
与客户确定我们软件需要达到的质量⽬标，在客户提出的质量⽬标中往往只有⼀些⾮功能需求的⽬标，⼤多与技术相关，⽽在项⽬开发过程中的质量⽬标可能客户不是很关⼼，涉及过程的质量⽬标⼤多也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能⼒以及客户可能提出的质量⽬标进⾏能⼒匹配，并制定出项⽬的质量⽬标。过程能⼒匹配与分析以后单独进⾏说明。过程能⼒即项⽬组执⾏项⽬活动的⼦过程能⼒。如，代码⽣产率（单位：KSL/⼈⽉），单元测试bug检出（个/KSL）等，这些过程能⼒都有⼀个中线，3σ上线以及3σ下线，过程能⼒是根据公司历史项⽬的数据依据“过程标准差”的⽅法统计分析得出。
5、建⽴WBS⼯作包
依据项⽬需求范围和项⽬⼯作范围，把需求作为横坐标⼯作阶段作为纵坐标，我们可以得到⼀个项⽬的基本任务的⼯作包，我们⼀般把这类⼯作包作为WBS⼯作包。在WBS中我们也要包含任务返⼯、项⽬管理类和项⽬⽀持类的⼯作包。
三、定义项⽬阶段、⾥程碑
我们定义了项⽬的⽬标和范围，并建⽴了WBS的⼯作包。那么我们如何实现项⽬的⽬标，⾸先我们应该是分解项⽬⽬标，⼀般我们把它分解为⾥程碑⽬标或阶段⽬标。
1、确定项⽬的⽣命周期模型
项⽬⽣命周期各阶段的定义，依赖于需求的范围，项⽬资源的估计，以及项⽬的本质。项⽬⼀般都包含多个阶段。软件项⽬阶段的决定，通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项⽬活动间的相互关系与适当次序。⽣命周期模型的⼀般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。
2、选择⽣命周期模型的准则
A)瀑布模型
适⽤于新的有较多⽤户的产品、平台/中间件开发项⽬，或者是⽤户对开发过程有严格要求的⼯程定制项⽬。充分理解⽤户需求，且需求是确定不变的。⽤户有⼀定的能⼒，对需求的表述是确切的。所有过程⼯作产品的控制基线，需要有可见度和可靠性。
B)原型＋瀑布模型
新领域的应⽤项⽬的开发：如企业应⽤系统开发项⽬等。项⽬包含⼀种新技术，例：新硬件、新的系统架构等。需求不很清楚。存在关于性能、可靠性和可⾏性的主要的、未解决的问题。⽤户界⾯对系统成功是很关键的，但不很清楚。
C)迭代模型
新领域、新技术的研发项⽬。规模较⼤的项⽬或产品。需求的清晰度低，且需要进⼀步的调查。技术或体系结构⽅⾯的知识匮乏。
3、定义项⽬的阶段
我们依据以确定的⽣命周期模型定义项⽬阶段，在定义阶段的时候需要明确每个阶段的输⼊、输⼊、⽬标及主要⼯作。
定义项⽬阶段主要是对输⼊、输出以及⼯作量、规模、质量⽬标偏差控制范围的定义，我们⼀般定义输⼊⼯作产品的标准、要达到的质量⽬标，输出⼯作产品的标准，要达到的质量⽬标。阶段⼯作产品的⼯作量、规模以及质量⽬标的偏差控制范围，每个步骤的细节执⾏⽅式及这些细节活动的检查⽅法。如果阶段和⾥程碑时间点⼀致，可以与⾥程碑⼀起判断阶段⽬标的达成。
4、定义项⽬的⾥程碑
在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们说的需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。⼀般瀑布模型的⾥程碑设⽴根据项⽬规模和特点为需求、设计、编码＋单元测试、产品集成＋系统测试、交付；增量模型⼀般⾥程碑是每次可交付产品为⼀个⾥程碑，如果规模很⼤可以按照瀑布模型设⽴⼦⾥程碑。
迭代模型的⾥程碑⼀般是每次迭代就是⼀个⾥程碑。
我们上⾯说了⾥程碑定义的准则，简单理解⾥程碑可以作为是项⽬的⼀个可交付并能给项⽬⼯作承上启下的点，所以⾥程的⽬标、准⼊和准出的定义，是在项⽬实施中对项⽬能
否达成项⽬⽬标的检查依据。
⾥程碑的准⼊准则，就是输⼊⾥程碑的⼯作产品、资源是否满⾜该⾥程碑的要求。我们就要定义输⼊
⼯作产品标准、要达到的质量⽬标。⽽⾥程碑的准出不仅仅是⼯作产品的标准和达到的质量⽬标。还要判断这个⾥程的进度、成本、⼯作量、规模的偏差以及项⽬的变更是否在控制范围内。
5、定义项⽬的过程
确定项⽬执⾏过程中的⼦活动级活动的顺序，并给出这些活动的输出。在⼤部分公司都有⼀个项⽬执⾏过程的全集，项⽬在开始的时候依据项⽬的⼯作范围缺确定项⽬要执⾏的⼦过程以及输出的⼯作产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项⽬过程定义，在这⾥我们要说明的是“裁剪”不是“裁减”，在对项⽬过程裁剪的时候我们不是简单地考虑做或者不做，应该在不做的时候考虑是合并还是⽤其他的替代⽅法来执⾏。
四、估算项⽬规模、成本、时间、资源
对于已确定的项⽬范围，定义了阶段和⾥程碑，那么我们每个阶段的输出的⼯作产品的⼯作量、成本、质量如何估算就⼗分重要，这些也是判断阶段⽬标和⾥程碑是否达成的重要判断依据，⽽要估算⼯作量、成本等⼯作产品属，我们就必须先估算出⼯程阶段每个⼯作包的⼯作产品规模。
1、估算的顺序
在整个估算中，规模的估算是基础，⼤部分的估算都是基于项⽬规模的估算⽽来的。在规模时，对于
采⽤的类是技术、开发语⾔、架构的项⽬，他们的⼯作产品规模与需求规模的⽐例是基本稳定的。如：1个简单的数据库录⼊功能，⽤Java 编写的代码⼀般是20⾏，概要设计是1页，详细设计是1.5页，需要20个单元测试⽤例等??。这个⽐例关系的变化是很少的，但是⼯作量和公司的⽣产率⼈员⽔平等都有关系，估算⼯作量我们要考虑的⼈为因素要更多。所以我们对最稳定的那部分优先估算。
2、确定估算的⽅法
⽬前典型的估算⽅法有：经验值估算、功能点估算。
但是我们发现选择了估算⽅法，在项⽬执⾏中我们会发现这些估算很不准确。建⽴公司的估算能⼒是解决估算准确性的唯⼀途径，估算能⼒⼀般是根据公司历史项⽬的数据来建⽴估算的模型。当然我们为了获取更准确的估算值，也会采⽤多种估算⽅法，通过多种估算结果去验证估算的准确性。
3、确定估算因素
在确定估算⽅法后我们依据估算⽅法的特点要去了解项⽬具体功能的特点，⼀般设计及实现的复杂度、技术要求、可维护要求、可配置要求、可靠性要求等⼀些⾮功能需求都与项⽬的复杂度相关，还有⼀些特殊的业务功能也会给项⽬的复杂度相关，这些要素就是能否准确估算项⽬前提。
4、估算⼯作量和成本
⼀般⼯作量和成本的估算是依据项⽬的估算模型，依据⼯作产品的规模去估算⼯作产品的⼯作量。
成本的估算我们要考虑项⽬管理类、⽀持类及返⼯的⼯作量。在建⽴项⽬度量能⼒和模型的时候我们可以从历史项⽬中推出这些⼯作量的估算模型。⼀般每个开发阶段都要预留15～20％的⼯作量⽤于返⼯。管理类的⼯作量⼀般是项⽬总开发⼯作量的10％，质量保证、MA及其他⽀持类的⼯作量⼀半是项⽬总⼯作量的2～5%。
5、估算项⽬的时间
依据已经估算出的项⽬规模，每个阶段的⼯作量，结合现有资源估算项⽬的概要时间，时间估算的结果是阶段、⾥程碑、项⽬的起⾄时间。
6、估算项⽬的风险
依据历史项⽬积累的风险，在项⽬开始阶段对项⽬的技术、管理、质量、资源、需求等⽅⾯可能出现的风险进⾏全⾯评估。并评估出来的风险制定规避和管理措施。
7、估算的评审
项⽬的估算结果⼀般就是项⽬预算，我们⼀般先要对这些预算进⾏技术评审，以确定预算的合理性。然后还应通过到由公司⾼层的管理评审。
五、建⽴项⽬组织
我们已经有了估算结果和各个阶段的时间，这个时候是我们考虑项⽬的组织建⽴，⼀般有：PM－项⽬成员，PM－Leader －项⽬组成员、PM-SubPM－Leader－项⽬组成员等模式。
在PM-项⽬成员这个管理模式是很好管理，这个模式下⼀般项⽬组⼈员规模不超过10个⼈，项⽬在对问题进⾏沟通的时候⼀般靠喊⼀喊就能全部传达。
在后⾯2个模式中，项⽬组成员规模⼀般都在10个以上有的⼤型项⽬甚⾄能到⼏百⼈。为了将这些团队管理好，我们要建⽴使项⽬组能⾼效的管理和沟通的⽅法及原则。这些⽅法及原则主要有：明确组织的管理和监控的⽅法及流程，要明确各个岗位的职责和权利，要明确各个层级沟通及汇报的⽅式，明确各个组间的沟通及汇报的⽅式。只有明确了这些才能保证项⽬组的各个团队都能⾼效运作，这个也是企业管理⽂化在项⽬中的体现。
六、建⽴项⽬综合管理计划
为了能使项⽬能正常开展并且有依据，我们需要建⽴⼀个综合的项⽬管理计划。这些计划的主要内容有:
1) 项⽬的质量⽬标
定义项⽬各个⼦过程及⼯作产品的质量⽬标。
2) 项⽬的⽣命周期模型
定义项⽬的⽣命周期模型。
3) 项⽬的阶段和⾥程碑计划
定义项⽬的阶段、⾥程碑的输⼊、输出准则，以及阶段、⾥程的主要活动及时间计划。
4) 项⽬的监控计划
定义项⽬的监控对象、监控频率、监控原则、监控依据，定义项⽬的会议制度、沟通⽅式、以及项⽬中出现问题的沟通及汇报原则。
5) 项⽬的度量计划
依据监控要求和公司要求，定义项⽬要进⾏度量的度量元、度量频率、度量⽅法、度量结果保存⽅法。
篇⼆：项⽬策划书格式
1、封⾯页
这是容易被忽视的部分。有很多机构认为内容⽐形式更重要。其实，形式是可以更好地表现内容的。另外，项⽬计划书也是能使资助机构了解和认识我们的⼀个很重要的窗⼝，表现得专业与严谨，是绝对可以得到加分的。
封⾯可以只简单地写上项⽬名称和⽇期，也可以包括以下信息：项⽬名称；申请(执⾏)机构；通讯地址；电话、传真、E-mail；联系(负责)⼈；还可以把银⾏账户、律师、审计机构等信息列在封⾯页上。
另外，如果是向某⼀机构筹款的话，最好在前⾯加封简单的附信。由于⼀份项⽬计划可以提交给多个资助机构，这就需要⼀个个性化的附信，要以“某机构某⼈”为开头，以表
明你对该机构的重视与尊重。
2、项⽬概要(总论)
这是最重要的⼀部分，也是读者最先阅读、浏览的部分。要知道基⾦会的项⽬经理们每天都会收到⼤量的申请要求，他们也许没有⾜够的时间“看”完所有的项⽬计划书。所以，项⽬?概要?部分将成为影响“初选”结果的决定因素；在概要部分，要把你认为重要的所有信息汇集起来。概要⼀般要包括：机构的背景信息、使命与宗旨；项⽬要解决的问题与解决的⽅法；项⽬申请⽅的能⼒和以往的成功经验，
等等。
需要特别指出的是：尽管项⽬概要部分排在计划书的前半部，但实际上，这⼀部分是要在写完所有计划书以后，才动⼿写的。
3、项⽬背景、存在的问题与需求
在这⼀部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个项⽬来解决这些问题。要充分地说明问题的严重性与紧迫性，最好能提供⼀些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这⼀项⽬的了解。此外，你还可以使⽤⼀些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者，进⽽引起他们的共鸣。要说明项⽬的起因、逻辑上的因果关系、受益体及其与其它社会问题之间的关联等。
⼀般来讲，这⼀部分包括以下主要信息：
*项⽬范围(问题与事件、受益体);三伏结束了
*导致项⽬产⽣的宏观与社会环境;
*提出这个项⽬的理由与原因;
*其它长远与战略意义;
4、⽬标与产出
在使资助机构确信“问题”的存在以后，明确提出你的解决⽅案。机构间的合作是被⿎励的。如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明确说明。
在这⼀部分中你要详细地介绍你的项⽬计划、项⽬的总体⽬标、阶段性⽬标与任务，以及各⽬标的评估标准。总体⽬标是⼀个长期的、宏观的、概念性的、⽐较抽象的描述。由总体⽬标可以分解成⼀系列具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性⽬标。⽐如，“减少⽂盲”是总体⽬标，“到2005年10 ⽉，使200个农村妇⼥达到认识1000字”就是⼀个具体⽬标。对⽬标的陈述⼀定要⾮常清楚。最重要的是，制定的⽬标要切合实际。不要承诺你做不到的事情。要牢记，资助者希望在项⽬完成报告⾥看到的是：项⽬实际上实现了这些既定⽬标。
5、受益体
在这⼀部分中，你要对项⽬的收益体做⼀个更加详细的描述。有必要时，你还可以把收益体分为直接受益和间接收益体。⽐如NPO信息咨询中⼼的能⼒建设项⽬的直接死神vs火影连招
收益体是国内NGO和NGO的从业⼈员，但间接收益体却是NGO的服务对象。因为通过能⼒建设，提⾼了NGO的服务能⼒与效率，从⽽使之能为其服务对象提供更好、更多、更完善的服务。⼜⽐
如⼀个残疾⼈服务机构，其直接收益体是残疾⼈，间接收益体则是他们的家庭，甚⾄是整个社会。
许多资助⽅都希望受益体能从始⾄终地参与到项⽬之中。尤其是在项⽬的设计阶段，受益体的参与更加重要。你可以在附件中列出受益体参与项⽬的活动，包括组织受益体参加的讨论会、会议主题、时间、参加⼈员等；同时，也让资助⽅了解到你的项⽬不但是针对受益体⽽设计的，⽽且，得到了他们的⼴泛⽀持与认可。
6、解决⽅案与实施⽅法
通过以上的部分，你已经清楚地解释了存在的问题及你希望完成的事情。现在，需要介绍你如何达到⽬标，即采⽤什么⽅法、开展什么活动来实现这些⽬标。
在介绍⽅法时，你要特别说明这种⽅法的优越特性。你可以同时列举出其它相关的⽅法，并对它们进⾏⽐较，还可以引⽤专家的观点和其它失败或成功的案例，等等。总之，要充分说明你选择的⽅法是最科学、最有效、最经济的。同时，也要说明你的机构在采⽤这种⽅法时，也存在⼀定的风险与挑战。
此外，还要提到为了执⾏这⼀解决⽅案，都需要那些条件与资源，包括：谁?在什么时候?使⽤什么样
的设备?做什么样的事情?做这些事情的⼈要具备什么样的能⼒与技能等。最好能在附件中详细描述⼀下主要⼯作岗位的职务要求。 7、项⽬进程计划(时间表)
在这⼀部分中，要详细地描述出各项任务的先后顺序以及起始时间。可以⽤⼀个带有时间标记的图表来表⽰，这样，就可以⼀⽬了然地告诉读者“在什么时候做什么”，以及各项活动之间的关联与因果关系。
8、项⽬组织架构
在这⼀部分中，要描述为了达成上述⽬标，需要什么样的执⾏团队和管理结构。执⾏团队应包括所有项⽬组成员：志愿者、专家顾问、专职⼈员等。他们与这个项⽬相关的⼯作经验、专业背景、学历等也⾮常重要。执⾏团队的经验与能⼒往往在很⼤程度上决定了项⽬的成败，所以，这也是资助⽅⾮常关⼼的问题。支付宝怎么开通
另外，还要明确项⽬的管理结构。应该明晰地写出项⽬总负责⼈、财务负责⼈及其它各分项⽬的负责⼈。如果是两个或多个机构合作完成⼀个项⽬，还要说明各机构的分⼯。⼯作流程也要很清楚，要说明各项⼯作的先后顺序、逻辑关系等。
9、费⽤、预算与效益
这⼀部分所要提供的决不仅仅是⼀个费⽤预算表(当然，预算表也是很重要的，你可以把它放在附件中)，⽽是要叙述和分析预算表中的各项数据、总成本与各分成本，包括⼈员、设备的费⽤等。其中，⼈员经费类别可以包括⼯资、福利和咨询专家的费⽤;⾮⼈员经费类别可以包括差旅费、设备和通讯费等。如果已经有了⼀部分资⾦来源，也要注明。⽽且，要很明显地写出你还需要总数为多少的经费上的⽀持。
上⾯提到的是投⼊，还有⼀个很重要的部分是产出的效益。
往往很多NGO在项⽬计划中不谈效益，错误地认为NGO的服务是不谈效益的。事实上，除国际上正在推⾏的NGO合理收费外，NGO服务的另⼀⼤特点是产⽣巨⼤的社会效益。尽管社会效益⽐较难量化，但你还是可以尽量⼀些数据来分析⼀下社会效益，那怕只是估算也好。
⽐如，⼀个戒毒⼈员的服务机构虽然为⼈员提供免费的服务，没有任何收⼊，但是，还是可以估算出通过服务于⼀个⼈员，可以减少哪些⽅⾯的社会问题，可以对⼈员的医疗费⽤、失业、犯罪等相关费⽤进⾏估算。总之，你越明确地算出单位成本的投⼊可以产⽣的效益，就越能说明你的⽅法的优越性，也就越能得到资助⽅的同意。另外，与项⽬相关的财务与审计⽅法也要在这部分中提到。
10、监控与评估
监控是项⽬实施过程中⾮常重要的部分，监控的执⾏机构与⼈员(可以是理事会、资助⽅或其它第三⽅机构)、监控任务等都应该写在项⽬计划中。与之相关的还有项⽬团队的⾃我评估计划。项⽬进⾏中的评估报告⽐项⽬结束的评估还要重要。在项⽬的不同阶段进⾏评估，可以使你及时地发现问题，尽早地解决。同时，可以使资助⽅得到⼀个信息，那就是你们不但提出了⼀个很好的计划，⽽且可以很好地实现这个计划。请注意，项⽬的实施⽅法是资助⽅评判是否给予资助的⼀个⾮常重要的因素。
有两种可供参考的监控和评估⽅式。⼀种是衡量结果，另⼀种是分析过程。其中⼀种或者两者都有可能适⽤于你的项⽬。你选择何种⽅式将取决于项⽬的性质和⽬标。⽆论选择何种⽅式，你都需要说明你准备怎样收集评估信息和进⾏数据分析，以及在项⽬进⾏到哪些阶段时，进⾏阶段性的评估。评估活动及时间也应该包括在项⽬实施计划的时间表当中。⽆论是监控报告还是评估报告，都应该包括：项⽬的进展与完成情况、原定计划与现实状况的⽐较、预测未来实现计划的可能性等。
除总体评估报告外，还要提供⼀些⼦评估报告。⽐如，项⽬中期的审计报告等。
11、附件
赘婿结局任何你认为重要的⽂件或篇幅太长⽽不适于放在正⽂中的⽂件，都可以被放在附件当中，⽐如：机构的介绍、年报、财务与审计报告、名单、数据、图表等。
你也可以把那些在正⽂中会⼲扰读者或使他们的兴趣偏离主题的部分放到附件当中，但⼀定不要忘了在正⽂中标明：详细情
新老师自我介绍