可口可乐与健力宝汽水的市场细分策略对比
                    班级：国贸1291
                  组长：周俊荣
                        组员：陈鹏旭、曹帅得
 
                                日期：2015.5.9
一：可口可乐的市场细分策略
  1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在，它每天为全球的人们带来怡 神畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料厂商。
  说到可口可乐的市场细分战略就不得不说到可乐贩卖机，在美国可乐售卖机被称作“休息伴”。1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全国范围内的小型办所已安装了35000个“休息伴(Breakmate)”。这种“休息伴”的安装随着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室工作人员足不出户就可享用可口可乐饮料。梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可口可乐分售该机的开发经历了20多年的研制过程，并在30多年国家推广试耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
  这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年80亿销售额的潜在市场以外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位市民饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在的10年里，主要的饮料市场可进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的商品代替零钱。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额益缩减，而其销售成本却在急剧上升。
可口可乐的王筝老公是谁“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重
要了。就像一位分析家说的那样：“环保 作文小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗费大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大的市场。”
可口可乐公司继续发展“休息伴金俊秀金俊浩”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳瓶用UPS(联合邮寄服务)运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小独立的瓶递组织就提供了最初的服务。美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后用对咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。
可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线—让“休息伴”走进千家万户。
2、健力宝公司的市场细分策略
  1983年，三水县酒厂研制出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，它有一个很拗口的名称：促超量恢复合剂运动饮料。后来三水酒厂厂长李经纬想出一个新名字：健力宝，听上去朗朗上口，还含有“健康、活力”的保健意义。
  2002年，健力宝推出了“第五季”。并作为副品牌与健力宝并驾齐驱。从品牌营销的角度上来分析，这是一个可以形成品牌合力的正确路线。健力宝走运动路线，第五季走时尚文化路线，深入年轻的主流消费体，在年轻人中争取一席之地，确实是明智之举。
  然而，第五季似乎并没有像人们一开始期待的那样“品牌凶猛”，其文化主张并没有深入执行下去。也就是说，从一开始，第五季的品牌战略，到底走长线还是短线，好像没有作更多、更深入的分析。尤其是作为一个概念型品牌，一个虚拟的品牌文化，如果不能深入传播下去，更多一点坚持，自然也就很难形成品牌的文化渗透力！
  健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，如水有天浪，碳酸饮料有欢腾、欢廷，功能性饮料有超得能等，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营带来的必然结果就是投资重叠和市场推广浪费。张海出手了，抓住健力宝渠道建设这个重要环节，开始运用资本玩家的气魄，大刀阔斧进行改革。健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋
子，把玩着这个可能掌控上万人生意经的一颗重要棋子，在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节，一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”。本来计划一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店，实施深度覆盖，迅速树立“健力宝”“第五季”的品牌形象，但是出乎人们的意料，良好的效果让健力宝一发不可收拾，如今早就投入使用10000家。
  这10000家旗舰店虽说投资成本很高，每一家旗舰店光装修费就是3000元，每个月还要给店主100～300元的工资。但是善玩资本的张海绝不计较小钱，他看中的是其后续发展中无穷的潜力，我们不妨细细考察其中的任何一家小店，无一不是在校园、家属区、繁华路段、旅游网点中最好的小店，要么位置最好，要么影响力最强。健力宝将目光瞄准所有具备条件的综合小店，不管是可乐的、康师傅的、统一的，都被健力宝撬来做旗舰店，从店头设计到产品陈列甚至影响了周围的零售小店，这一笔不小的金钱投入绝对是花在了刀刃上。
  但是好景不长，健力宝的衰败，一个重要原因是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝似乎对终端建设一直没有放在心上，而与他们的漠视形成鲜明对比的是可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等南将北帅们的东征西战，最终的战果就是健力宝在多个战场频频告急，丢失阵地。
3、两者的经营战略比较及建议
  可口可乐这家世界著名的跨国公司，在漫长的历史里，几经沉浮，营造出特鲜明的品牌文化。它向全世界出售的绝非仅仅是一种碳酸水饮料，更重要的是向全世界推广一种文化，一种具有美国式乐观与奋斗精神的文化。可口可乐力图成为老少皆宜的品牌，而百事可乐则着眼于15～25岁的青年消费，因为在它们看来，年轻一代是任何社会最富朝气、最能充任社会中坚的一，吸引他们，就把握了未来。正因为两乐公司深深认识到品牌文化对于产品销售的巨大催化作用，它们在实施全球化经营战略时，始终将文化营销放在首位，使得两乐深入人心。可口可乐的红与百事可乐的蓝交相辉映，成为两股势不可挡的狂流，每到一处，所向披靡，并将其浓厚的文化彩深深地扎根于美国之外的广袤土地上。
健力宝在创业初期，以民族体育为载体的品牌文化经营战略是非常独到而且成功的。它鼎力支持中国民族体育事业，致力于提高国民体质，深受大众的爱戴。它先被指定为中国体育代表团专用运动饮料，并在1984年洛杉矶奥运会上大显神通而被日本传媒誉为“魔水”，继而是“体操王子”李宁的加盟、健力宝足球队的组建……一波又一波的行动，使得健力宝的销售量曾经达到惊人的天量。然而今日，我们遗憾地发现，健力宝并没有能够将这种以民族体育文化为载体的事业发扬光大，反而日趋暗淡。我们再难看到健力宝的人形标记像以往那样遍地开花，“体操王子”李宁也似乎更加专注于“李宁”牌运动用品的经营，而使人们几乎遗忘了他曾经是健力宝形象的代言人。这种对产品文化经营的不持续性与不稳定性，使得健力宝在日趋激烈的市场竞争中，日渐丧失了优势与地位。
从两乐公司的发展可以得到启示，一个企业的经营路子并不一定越宽越好。而健力宝近年来却似乎陷入了多元化的陷阱，饮料市场尚未巩固，又致力于经营服装、足球和房地产，结果反而导致了饮料市场的下滑。
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  健力宝在微电影和网络游戏这两大媒介中进行了植入型的品牌营销，我认为，选取这两类“人教版一年级下册数学教学计划媒体”作为口碑传播的介质还是比较恰当的，首先微电影和网络游戏的受众人在年龄
数轴上大致为16--40岁、“枣核型”分布，受众人与健力宝产品的用户基本吻合，同时这个区间内的人也有一定的消费需求和消费能力。在创意方面也选择了贴合其“载体”的内容或话题，将品牌软性植入到“载体”中，使营销生动而不生硬，这样的用户体验也比较好，因此选择这两大“阵地”打响战斗，无疑是转化率相对较高的一种方法。在线上营销的同时，线下营销也是健力宝营销的阵地，在如今的营销方法中，很多都来自线上，原因无非是受众人基数庞大，易于引起爆发式传播等等。但不要忽略一个问题，中国的网民数量与人口数量之间还有不小的差距，这就说明线下营销还是有它积极的意义的，毕竟可以覆盖到离网络较远的受众人，这点上的考虑也显得比较缜密。在健力宝的营销中，品牌的推广一直是贯穿始终的一条线，所以，在新的一年里品牌推广仍将是健力宝不遗余力投入的一项，因为有着多年的积累，健力宝做品牌营销要比新品牌的品牌营销转化率高得多，这样高性价比的战术没有理由不执行；还有就是营销的渠道策略，从健力宝的营销手段就能看出，健力宝的营销是多维度多角度的，这也就不难推断出这个品牌在将来也会是多渠道的营销并行。
  由于市场同质化竞争非常激烈，所以再靠单一的卖场铺货，坐等买家上门的方法肯定无法生存，利用互联网、移动互联网、甚至远离互联网的线下阵地进行联合同步营销才是其生
存、发展、壮大的不二法门；
金融机构有哪些  另外，移动互联网时代以为首的一系列App迅速崛起，同时还有传统互联网平移到移动互联网的大量应用，这其中蕴含的商机无限，其中LBS、O2O、CRM营销等，都是适合健力宝营销的阵地，相信健力宝应该不会错过这样的好机会重拾经典、再造奇迹。