第七章 董事会与高层管理人员的关系 引 言 如何处理好董事会与高层管理人员（以下简称“高管”）之间的关系一直是完善公司治理的重要课题，国内外的学术界和实务界都对此进行了深入的研究。在一般的公司治理结构中，董事会由股东大会选举，代表股东负责审批公司长期经营战略，董事会对股东承担受托责任，通过任命高级经理人员、制定其报酬和设立审计委员会等对经理人员进行监督和激励。董事会对高管的监督和激励职能的实现情况将直接影响到公司的经营业绩，是建立良好公司治理机制的重要环节。但是由于各国制度背景、董事会构成情况以及经理人市场的成熟度等均存在较大差异，董事会和高管之间的关系一直既是研究的热点,又普遍存在着争论。这一关系也是我国建立现代企业制度的进程中必须妥善处理的重要问题。 董事会与高管的关系可以概括为以下两个方面。一方面，董事会要确保高级经理人员有权独立处理日常经营事务；另一方面，董事会应对高层经理有效地进行监控，定期对高层经理的工作进行绩效评估和考核，及时替换不称职经理，任用有利于公司发展的人选。董事会中应以独立董事为主建立以绩效为标准，包括薪金、奖金、股票期权等在内的经理人员报酬制度，制定有关总经理的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价总经理的工作。独立董事和非执行董事的大量存在，有助于保障董事会的独立性，从而对以总经理为首的管理层进行制约。 本章将首先通过分析上市公司董事长与总经理职权范围探讨上市公司的
内部制衡机制，然后通过分析董事会对高管的选聘机制和评价激励机制进一步考察董事会与高管之间的关系。本章还将根据2004年上海证券交易所对208家沪市 179
男主心狠手辣占有欲强的现言上市公司的问卷调查结果，考察董事会高管关系与公司业绩的相关性。在这一领域国际学术界和重视公司治理问题的团体已经有了一定方面的实证研究成果，本章也将探讨这些国际经验对我国的借鉴意义。 董事长和总经理的职权范围 董事长和总经理的关系是董事会与高管关系的重要内容，也是公司治理的关键所在。因为董事长和总经理分别在董事会和高管团队中发挥着领导作用，是董事会和高管关系的重要代表，所以董事长和总经理在公司中的职责定位直接关系到公司运行的方式、特点、文化，是公司治理中最核心的问题之一。 从职权方面来看，我国公司法规定：股份有限公司的董事长行使的职权包括主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况；签署公司股票、公司债券。而总经理的职权则包括主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。因此从职权范围上来讲，公司法对董事长与总经理的权力界定是比较明确的。 从实际操作层面
来看，不少公司的董事长都是由最高经营者总经理兼任，我们在2004年沪市上市公司的208份问卷调查中我们发现，总经理和董事长两职合一的公司有21家，占了样本总数的10.1%左右。近年来的一些股东决议促使公司将这两个职务分离，而且提倡者相信这有助于给独立的董事会更大的权力。但是在这一问题上世界各国的团体和公司之间一直存在着较大的分歧。 在董事长和总经理的职权分离的公司中，如果董事长或总经理一方强势、另一方形同虚设，这将只是形式上的两职分离，其本质还是两职合一。从根本上讲，如果公司运作被内部人控制或者实行的是关键人模式，那么两职分离或合一只是形式的问题，上海证券交易所研究中心《2003年中国公司治理报告》 180
对此有深入的阐述。 专栏7.1 中国上市公司的内部人控制与关键人模式 内部人控制是中国上市公司治理结构的主要特征之一。由于缺乏有效地监督和控制内部人的机制，包括控股股东和公司管理层在内的内部人通常保持着对公司的超额控制，极易出现偏离公司最佳利益而追求控制权私人收益的败德行为和机会主义行为。追求控制权私人收益的“典型”做法包括： 通过各种形式的不公平的关联交易，转移与侵蚀公司利润和资产，如控股股东巨额占用上市公司资金，大股东以对公司不利的价格向公司出售商品、“服务”和含有“水份”的资产； 通过存在利益冲突的自我交易，中饱私囊，从公司捞取额外“好处”，损
害公司利益而自肥，以致常常出现“穷庙（公司）富方丈（内部人）”现象，如高额的在职消费，以及管理层自我决定自己的高报酬，即使公司亏损严重，报酬水平却在迅速上升等； 通过利润操纵、财务作假等手段虚构公司盈利水平取得公开融资资格，抬高IPO价格和二级市场价格，进行内幕交易，通过欺骗公众投资者来获取巨额私人收益； “借花献佛”，利用公司资源去发展私人关系，如在公司内外大搞“裙带关系”，任用人员时，只认关系和个人“背景”而不认人。 在股权集中的情况下，当控股股东为私人或企业时，内部人控制往往与家族企业现象结合在一起，当控股股东为国家时，内部人控制往往又与政企不分现象伴随在一起，国家对企业进行的大量直接干预和政治控制通常与公司价值最大化的要求相悖。 在公司运作过程中，与内部人控制并肩而行的是关键人模式。关键人成为公司的“太上皇”，“一人独大”，大权独揽，在公司决策中，能够“一个人说了算”，有较大的任意权力，并且常常集控制权、执行权和监督权于一身。关键人通常为公司的最高级管理人员或控股股东的实际控制人。 内部人控制和关键人模式导致公司决策和公司运作以内部人和关键人为中心，内部人能够轻易地控制和操纵公司股东大会、董事会和监事会，使它们变成缺乏效力、徒具形式的“橡皮图章”，难以起到对内部人和关键人的制衡作用。 资料来源：上海证券交易所研究中心《2003年中国公司治理报告》“序言”，复旦大学出版社，200
3年。 设定董事长与总经理的权责范围关键在于认识不同类型的职责由不同的人来承担与由同一人承担，其对公司的经营与发展的利弊关系。如果董事长和总经理角的合一，会导致权力过分集中，不利于发挥董事会对经理人员的监督 181
页眉页脚的设置土壤学实习报告与制约作用，且很有可能是公司一股独大的表现形式。 董事会的基本职责之一是监督经营者，而董事长在董事会发挥着主导作用，倘若这个关键职位被总经理兼任，无异于让经营者自己监督自己。在这种情况下，董事会的决策在很大程度上是按照经理而非股东的意志作出的，董事会对经理人员的监督和评价职能变成了经理人员的自我监督职能，董事会成了经理人员用于实现自身利益的目标和工具。董事长和总经理需要从两种不同的视角考虑问题，权力分离显然是很重要的。如果没有一位独立的董事长，那就很难设想对总经理的监督将如何实现。 其次，从领导公司完成公司的战略目标来看，表7.1列举了国际上通常认为的董事长和总经理的具体领导职责范围，从中可以看出两种职责由不同的人来担当有利于两方集中精力、优势互补、各展所长，形成合理的专业分工和权力分配格局，将有助于公司目标的实现。 表 7.1 董事长与总经理的职责 董事长职责 总经理职责 1、领导董事会； 1、营造一种鼓励个性、正直和承担社会责任的企业文化； 2、为管理董事会工作制定程序； 2、为董事会开发并推荐能产生股东价值、3、安排全体董事会议，并同委员会主
恍惚的意思席一适合公司的长期战略； 起协调安排各委员会的会议； 3、为董事会开发并推荐能支持公司长期计4、确保给董事会恰当的信息流，审查支持划、年度业务计划和年度预算； 管理层提议的文件资料的充足性和及时性；5、通过向董事会成员分配专项任务帮助董4、确保公司日常业务的恰当管理； 事会完成设定的目标； 5、持续努力实现公司的财务和营运目标； 6、制定董事行为规范； 6、确保公司有强有力的管理团队，并有一7、充当董事会和管理层之间的联络员； 个有效的团队发展、换届计划； 8、与总经理一起，对外代表公司； 7、与董事会合作，确保有一个有效的总经9、与提名委员会一起，确保恰当的委员会理职位的接班计划； 结构，包括其成员和各委员会主席的分工。8、制定并监督公司政策的实施； 9、担任公司的主要代言人。 182
三峡导游词 从国际经验来看，独立的董事长的确在不少方面发挥着重要作用。例如，1991年初，康柏董事长罗森发现由于新的竞争对手销售价格低廉的产品，致使公司销售收入大幅度滑坡，而该公司总经理却认为这只是暂时现象。罗森不同意，随即说服董事会解雇这位总经理，从而避免了公司遭受巨大损失。但是， IBM公司和数字设备公司均由总经理兼任董事长，他们没有采取新的应对策略，结果遭受到市场变化的巨大打击。这一案例说明董事会应具有独立的判断，不断迫使经营者站得更高，看得更远。 凯得伯利委员会对英国最大的1550
非常6十1家上市公司遵从公司治理准则情况进行了实证研究 (Likierman,l995)。该研究表明:大多数公司都已经完成董事长与总经理角的分离，公司规模越大，总经理与董事长分离的比例越高。在没有分离的公司中，大多数公司董事会拥有非执行董事，且大多数公司的非执行董事在3个或3个以上，只有少数公司仅设有两个非执行董事。然而，英国中小型公司遵循的情况就没有这么好。据英国学者道比(Doble，1997)对 1990—1994年新上市公司在上市过程中的治理结构的研究，发现许多公司虽然董事长不兼任总经理，他们仍然兼任公司其他行政职务。 以机构投资者、公司治理研究小组为核心的各团体大都在一般意义上反对总经理同时担任本公司的董事长，因为他们认为，董事会的组成和平衡能否保证没有任何个人能对董事会决策施加过多的影响是压倒一切的考虑。例如，IAIM( The Irish Association of Investment Managers)认为，董事会主席与总经理不应同时由一人担任。美国的AFL—CIO（American Federation of Labor ---Congress of Industrial Organizations ）也认为，一般来说，投票代理人应当支持股东的观点，即挑选不同的人担任总经理和董事会主席。这是因为，在自我监督的情况下，董事会主席的检查和监督作用可能被削弱。 但是，董事长与总经理两职合一对公司的发展也会起到有益的影响。从公司运作上来看，集中的权力可以使管理团队更多地从现实的角度强调决策的效率和公司的业绩，特别是当公司规模较
小且面临快速变化的市场环境时，董事长和管理层的分离如果造成公司决策效率过低将会不利于企业的发展。 183
在美国， 倾向于一切从效率出发的许多大公司，一般都不规定董事长和总经理必须分离。不仅英特尔、通用汽车等大公司如此，连机构投资者TIAA-CREF ( Teachers Insurance and Annuity Association College Retirement Equities Fund) 也这样认为。AFL-CIO则表示，尽管一般意义上不支持两个职位由同一人担任，但是，在某些情况下，比如在领导人数有限的小公司里，一定时期内可以由一人兼任董事长和总经理职务。 新兴市场在这方面的做法大致有两种情况:一是没有规定，如香港、墨西哥和泰国。二是原则上要求一人不能同时担任董事长和总经理，如果出现一人同时担任董事长和总经理的情况，必须有强有力的独立董事来平衡董事长和总经理的权力。例如，《印度产业联合会准则》规定，当董事长为非执行董事时，董事会中至少有30%为非执行董事；当董事长和总经理为同一人，那么至少有50%为非执行董事。 中国上市公司董事长与总经理是否应该合一，其评价的标准应该是公司治理的水平与公司的业绩表现。从2004年对208家沪市上市公司的问卷调查中，我们发现，总经理和董事长两职合一的公司只有21家，占样本总数的10.1%左右，单从两职是否合一与公司业绩来看，两者的相关系数很小，仅为0.0006，这一结果说明董事
长与总经理在我国上市公司中多数是两职分离的，个别案例对公司业绩的影响并不明显。但从董事会对高管的有效监督出发，一般地说，董事长与总经理应该两职分离，并且有合理与明确的分工，以避免利益冲突和内部人控制。特别是对国有大中型上市公司和上市银行而言，两职分离尤为重要。 董事会对高管的选任机制 高管的选任机制是董事会与高管关系的一个重要方面。聘任高管可以采取内部聘任和外部聘任两种方式。在选择高管的问题上，为了使选择的高管符合董事会的要求，董事会应事先制定选择标准，它包括对公司未来的经营环境的估计以及这种经营环境对公司领导特点的要求。在明确了选择标准之后，董事 184
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