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教学案例
案例使用说明：
一个部门经理的成功的管理变革
一、教学目的与用途 1．本案例主要适用于管理类学生特别是 MBA 研究生的案例讨论课程，也可 用于人力资源管理、组织行为、领导力等课程的案例教学。 2．本案例为描述型案例，介绍了中联公司如何提升管理人员的管理能力方 面、积极推动中层经理进行管理变革的举措；详细描述了刘伟在公司的推动下， 在本部门积极推行管理机制变革并取得较好效果的背景、动力、举措及效果。运 用这一描述型案例，可以讨论管理变革、团队建设等管理问题。
周老公
二、启发思考题 1.中联公司为什么要积极推动中层经理进行管理变革？他们是如何推动这 一工作的？ 2．刘伟为何有管理改革的积极性？公司董事长、总经理在其中起了什么作 用？ 3．刘伟的管理机制改革蕴含着哪些管理原理和激励原理？ 4．假设你是董事长胡涛、分公司总经理秦明、项目部经理刘伟，你会如何 看待项目部的管理机制改革？请作简要评价。 5．假设你是中联的管理干部，请总结项目部管理机制改革能够成功的关键 因素，并回答董事长胡涛最后提出的问题。
三、分析思路 教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出本案例 的分析思路，仅供参考。 1、这是一个描述型案例。案例详尽地介绍了项目部管理机制改革的全过程 的全过程。 建议通过对管理机制改革实施的背景条件及前期准备过程入手分析该 案例。 2、首先分析管理机制改革前后项目部组织结构、人员配置结构及项目经理 权责的变化，深入分析软件实施人员的积极性、主动性改变的根本原因。同时，
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要引导学生注意中联实施部门独立核算而非项目或个人独立核算的考虑， 平衡了 几方利益？独立核算提出后薪酬结构和竞争方式的变化， 在未来的发展中会否向 着项目及个人的独立核算前进？ 3、 其次对项目部主任进行分析。 分析路线： 独立核算提出前是否存在与 “项 目部主任”这一职位的相似职位，其权责有哪些？项目实施的情况好坏与否对其 个人利益有多大影响？独立核算实施之后呢？ 4、在进行分析前要先明确中联独立核算的对象和目的。然后从行业和中联 公司的特有背景以及其提出独立核算前公司的一些成熟条件， 如产品特性等角度 讨论管理变革实施的前提。 5、分析中联公司提出独立核算前的组织结构是怎样的，可能会遇到何种障 碍？哪些部门为独立核算的实施提供了支持？
6、最后分析公司高层、项目经理对管理变革的推动。
四、理论依据及分析 1． Lewin 组织变革理论 Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织 变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。该理论被称为组织 发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组 织成员对组织现有状态不再适应的认识， 让人们认识到， 组织现行的某些方面． 或 所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行改变，组织将面临衰退或死 亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变， 使其更适应环境要 求。 再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固。 以防再回到原来的框框中。 本案例中中联公司 3 年前就开始实行项目经理制。由一个项目经理带领 3-5 个项目，统筹安排实施人员，但当时的项目经理却没有实质的人事权利。变革阶 段从 12 年 5 月份提出独立核算，经过 5 个月的准备时期，9 月正式实施再到 11 月份各个项目部正式实现盈利，共历时 7 个月。2012 年中联公司正式启动《中 联信息公司经营管理准则》 的制定标志着中联公司组织变革的再冻结阶段正式开 启。截至 2013 年 6 月《重庆公司项目经费核算管理办法》已经更新至第七版， 这些正式文件的制定成为变革后新体制稳定下来的必要条件。 2．变革型领导理论 变革型领导理论把领导者和下属的角相互联系起来， 并试图在领导者与下 属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。 拥有变革型领导力的领导
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教学案例97年58南航
者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过 对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成 组织目标的过程中推动组织的适应性变革。 变革型领导之所以有效是基于以下几个方面： 首先，变革型领导通过改变员工的内在动机，使他们产生自我激励。变革型 领导相信员工的工作能力，授予员工自主决策的权力，并千方百计创造增强员工对 工作影响力的机会，从而提高了员工的心理授权程度，进而增强了员工对企业的认 同感和归属感。 其次，变革型领导者主要是通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责 任，激发出员工的高层次需要，使员工表现出超出正式契约所约定的更多的努力 和行为，从而获得额外的回报。 最后，信任在变革型领导过程中起到重要作用。变革型领导鼓励员工独立思 考，耐心倾听他们个性化意见，采纳他们合理化建议，并不因员工和自己意见不 一致而对他们进行责罚，而是不断对他们进行激励，给员工创造了一个安全的心 理环境；同时，变革型领导在工作中力争一视同仁，让员工觉得他们被公平的对 待，逐步建立起对组织的信任感，对完成组织目标充满信心，从而增加特别的努 力和内在满意感，产生和信任联系在一起的正向的作用。
五、背景信息 1．管理机制改革的公司背景 重庆中联信息产业有限责任公司（以下简称“中联” ）成立
于 1992 年，是目 前国内规模最大、专业从事医疗信息化产品研发与推广的民营企业之一，也是国 内最大的数字化医院全面解决方案提供商之一。 解决方案涉及医院业务管理与经 营决策信息化、区域医疗卫生信息化、社区卫生信息化及相应的基础技术研究等 多个领域，总部位于重庆北部新区高新园海王星科技大厦，并已在东北、华北、 华东、华中、华南、西南、西北等全国各区域设立了省级直营公司、参控股公司、 驻外办事处及技术服务中心。最近几年以来，公司发展迅速，业务出现井喷，人 员也从几年前的 300 人增加到 2013 年的 600 多人。 在从事医用软件之初，中联就提出了一个口号： “把医院信息系统做成商品 化软件” 。整合公司多年来从事应用软件研发推广的经验，与数百家具有典型代 表意义的医疗单位的信息化建设经验相结合，中联成功打造出了基于 Oracle 数 据库和构件化思想的新一代商品化医院管理软件。经过近 20 年的专业经营，中 联对中国医疗信息化、 医疗行业和医院业务、 医院管理已有着深刻的认识与理解。
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如今，中联的医疗软件产品已经基本实现了商业化。在此基础上，随着经济的发 展，客户公司的专业化要求也越来越高。为了应对新形势的要求，2012 年，中 联按照客户类型调整了组织结构，即按照
不同医院等级组建事业部。同时，公司 进一步提出了“把商品化医院信息系统做成医院信息系统软件平台”的长远产品 战略，以实现从软件开发商向方案运营商转变，全力推进中国医疗卫生行业数字 化，改善公众就医环境。 如何才能实现从“提供软件产品”向“为医院提供运营方案”的转变？战略 的转变， 人力资源是关键， 中联公司迫切需要人员的技能和行为发生相应的变化。 医疗信息化行业是一个交付能力制胜的行业， 近年来医疗信息化市场出现了爆发 式增长，中联和大多数医院信息系统（Hospital Information System，HIS）公司 一样，存在着交付能力瓶颈的问题。一个公司交付能力的高低，除了与产品体系 与项目实施方法论体系相关外，很大程度取决于项目实施团队的创造力的高低。 如何激发项目实施团队成员的主观能动性，充分调动其工作积极性、激发其工作 热情、提高其工作效率就显得至关重要。这些任务的完成高度依赖于中层管理者 的能力和主动性。公司管理层对中层经理体进行了分析，总结了他们在管理中 存在的三个主要问题： （1）全局观不够。看待问题不能站到公司高层的角度和公司全局的高度去 看。 （2）自我实现意识不强、动力不够。大多数中层做具体的事情很负责任、 执行力也很强，但是在提升自己以便能去做更大、更有价值的事情方面思考和行 动都不足。 （3）综合素质有待提升。许多中层一般都是从基层员工干起的，但上升到 一定职位之后，由于个人的综合素质等原因容易出现上升速度缓慢的现象。 为此，公司董事长胡涛除了亲自抓产品研发外，从 2012 年起，他还将一部 分工作重心转移到人力资源队伍建设上来，并直管了公司的培训部，重点抓了三 件事情： （1）管理研修班：采用特定的方式，锻炼骨干人员的表达能力、临场应变能 力、改变心智模式等。中联的管理研修班已经举办了 5 期，不少骨干员工在管理 研修班中都有
较大的收获。 （2）重点人才提升班：是另外一种形式的人才能力提升方式。董事长胡涛 和学员共同分析每个人的能力素质情况，到关键改进点，一起制定改进提升办 法。重点人才提升班已举办了 3 期。在一期班，中联推行“对外接待”计划，让 所有学员挂副总经理的职位，负责原来由公司高层出面的务虚或礼节性接待，扩
4刘秀薇
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大学员的视野面和自信心。从二期班开始推行了“日省吾身”计划，要求学员每 天花一点时间对当日自己做得最不好、或最有感触的事情进行反省并形成文字， 培养学员的思考习惯，从每天的思考中去提升自己。目前二期班的学员每天进行 反思已经坚持了一年。 轮值总经理制。轮值总经理制的目的之一就是培养高层管理人才，使担任轮 值总经理的人员能够相对较全面、深入的了解公司各领域的工作、能够及时发现 总部各领域日常运营中出现的问题，并能够提出处理意见。轮值总经理全面负责 总部各部门目标计划的期初审核、过程监督与期末评估。在 2012 财年轮值总经 理制采取一季度一轮的方式，2013 财年调整为 1 年 1 轮。 训练只是一方面， 更重要的是如何让管理者们在自己的岗位上切实的进行管 理改革和提升。在公司的大会小会上，胡涛每次都会提到队伍建设和人员培养问 题，光线传媒旗下艺人
高晓松 国籍并以“一个人和一人”为题提醒大家，作为一个管理者，重要的不是自己 埋头干活有多厉害，而是你是否带动和培养了一批人。在胡涛持续的强调和推动 下，中高层管理者纷纷寻求办法改革自己负责领域的管理机制。
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