☐ 中国工商银行江西省分行 胡灵涌 汪志勇
八月十五和国庆同一天多少年一次浅析通岗模式下
客服经理服务价值体系建设
客服经理是商业银行服务客户的关键。如何做好通岗模式下客服经理服务价值体系建设，打造一支“懂业务、善服务、会营销、知风险”的本外币综合型客服经理队伍，提升网点核心竞争力，是一项重要课题。本文将以工商银行江西省分行（以下简称“江西分行”）的实践经验为例，对通岗模式下客服经理服务体系建设进行简要分析。
一、客服经理服务价值体系建设的
主要做法
按照工商银行总行的工作部署，江西分行推行了网点通岗模式，以网点增效、减负、赋能作为着力点，坚持“两个围绕、两个延伸、四个提升”，推动客服经理在“会做”“能做”的基础上，向“想做”“做好”方向持续深化。
1.围绕人人“会做”，开展全方位综合技能培训
权志龙安昭熙江西分行以客服经理业务经验为基础，充分利用现场、网络、通岗实践等多渠道，持续开展全方位、多角度、高质量的培训，促进人员素质整体提升。
一是强化持证上岗制度，实行名单制管理，对未持证人员进行专门辅导帮扶，限时达标。截至2020年三季度末，江西分行实际在岗客服经理（不含新员工）持证上岗率达到100%。
二是开展“业务排头兵”选培，灵活运用在线课堂、视频培训、以工代训、资格证书考试专项辅导等方式培养客服经理人才。同时做好“繁星计划”新员工入职培训，使受训客服经理具备业务受理、智能审核和客户维护三项中至少两项通岗技能和权限，以实现综合业务素质和岗位履职能力的提升。
三是开展客服经理“强基”计划培训。江西分行组织每年对全辖全体客服经理分批分期开展履职技能提升培训，各二级分行每季度开
展一次现场培训，并建立全能客服经理“带、跟、转”技能提升认定机制，“带”是由支行指定的业务导师以师傅带徒弟的方式指导单一技能客服经理，在实际工作中补短板；“跟”是客服经理通过岗位轮换达到基本胜任水平，再通过二级分行或支行统一组织的业务考试和履职鉴定考核后，“转”为全能型客服经理并相应赋权，实行名单制管理，做到“应转尽转”。通过这一条线进行人员培养，梯次推进客服经理由单一履职向综合履职转型。
2.围绕人人“能做”，引导客服经理全方位通岗
江西分行将客服经理全面有效通岗作为网点运营与服务水平提升的关键点，更作为衡量客服经理业务能力的核心依据。
一是有效推进客服经理网点内综合履职。江西分行积极推进网点岗位“7变5”和“5变4”的整合与过度，将岗位数量由7个(网点负责人、大堂值班经理、客户经理、大堂经理、客服经理、柜员、服务支持岗)先精简为5个(网点负责人、运营主管、客户经理、客服经理、柜员)，再整合为4个(网点负责人、运营主管、客户经理、客服经理)；自2018年开始采取逐步轮岗实训，人员“传、帮、带”和强化考核等方式推进客服经理柜内外有效通岗，同时加强部门协作，合理制定客户分配计划，根据客服经理实际履职情况差异化开展客户分配，有效提高客户维护水平。截至2020年12月末，江西分行网点内客服经理超过60%的人员实现柜面业务受理与智能审核通岗，超过70%的人员经办了外汇业务，超过80%的人员实现了业务办理与客户维护间通岗，网点内客服经理深度通岗率达到85%，业务技能得到有效提升。
二是制定《网点厅堂智能化营销服务指引》（以下简称《服务指引》），提高营销服务能力。《服务指引》结合智能服务模式下客户动线的变化，梳理了网点智能化“五大业务场景”驱动的厅堂营销服务流程，充分利用客户办理业务的动线节点嵌入有效的营销机会。此外，江西分行制定了客服经理个人客户营销系统（PBMS）营销话术，开展个人客户“每月维护一次”活动，引导客服经理熟悉PBMS系统功能，着力打造“三有一能”（有工具、有方法、有流程、能达标）的客服经理营销服务队伍。2020年全年，累计联络客户超100万人次，推进了江西分行个人客户结构优化和重点业务发展。
三是试点扩展客服经理履职内容，充分发挥客服经理履职效能。2020年，江西新余分行在辖内两家支行分别开展“信用卡客户全量全员管户”试点和“全量全员特约商户管户”试点。通过试点，上述两家支行的经营业绩显著提升，分别实现信用卡不良下降率、二维码商户覆盖率位列分行第一；信用卡分期付款计划完成率、信用卡逾期扣收总量位列分行第二；收单市场营销特约商户完成率、二维码商户活跃商户比例位列分行第一。
3.向人人“想做”延伸，完善客服经理通岗考核机制
江西分行制定了《网点客服经理绩效考核实施细则》，加强客服经理考核评价落地实施和效果跟踪，坚持统一管理与分类实施相结合、个人绩效与团队业绩相结合、定量考核与定性评价相结合，提升通岗履职积极性。
一是综合考虑工作难度和贡献度等情况，对业务处理型、服务型、维护型及全能型四类客服经理考核权重系数进行合理划分，激励客服经理向全能型发展；二是合理设定柜面处理业务量、智能审核业务量、个人客户营销系统外呼业务量等指标计算公式，进一步突出业绩导向；三是加大风险方面指标扣分力度，起到有效的全面引导和推助作用，通过合理设计绩效合约、准确计量执行情况，科学评价客服经理履职能力。
4.向人人“做好”延伸，开展客服经理星级评定
猫九酱
一是定期评定星级，将各行星级客服经理占比纳入运行管理专业考核。定期根据客服经理综合能力、业务质效、通岗程度、服务评价等履职情况，对所有在岗客服经理评定“星级”，再于年末择优评选若干名省行级年度“明星客服经理”和二级分行级“优秀客服经理”，以此强化网点客服经理人才培养和梯队建设。独生子补贴
二是加强履职规范管理，组织全体客服经理签订自律协议书和保密承诺书。通过制定《网点客服经理管理实施细则》，有效规范客服经理业务处理、智能审核、营销推介和客户维护行为，防范道德和操作风险。将客服经理履职纳入江西分行运行管理制度检查范围，定期和不定期开展履职情况检查、抽查，特别是严查严处代客办理业务、冒用他人统一认证号操作等违规行为，确保网点内部控制有效、业务运行安全、人员规范履职。
二、客服经理服务价值体系建设的成效
江西分行通过加快柜员岗位和客服岗位的有机融合，顺利完成了网点岗位的整合与过渡，为网点客服经理赋能增效，客服经理服务价值体系建设取得了预期效果，主要体现在三个方面：
1.人力资源利用更优化
目前，通岗体系下网点客服经理具备通岗权限人员占比超过90%，客服经理通岗履职人员占比达到88
%，有智能审核权限人员为改革前的3倍，智能设备审核类业务迁移率比初期增加近28个百分点，智能设备业务总量较同期上升超50%，台均业务量较初期上升超40%，柜面超时等候客户占比较初期下降了3.8个百分点，降至3%以内。随着人员力量的充实，业务受理速度的加快，大堂环境井然有序，客户识别、引导、分流更加顺畅便捷，更多简单业务走智能设备渠道，带来江西分行柜面业务量同比、环比均出现相应下降，柜面工作负荷和压力进一步减轻，使网点能腾出更多精力和时间维护好中高端客户，全员围着客户转的经营格局初步形成。
2.服务资源利用更有效
客服经理价值体系建设实施过程中，江西分行同步推广了科学排班、兼岗流动、厅堂联动、全量客户维护等服务资源整合工作，网点运营质态、管理方式和经营理念发生根本性变化。一是打破客服经理归属单网点，在“1+N”支行内实行客服经理的统调统配和余缺调剂，实现“1+1>2”效应。二是打破单一排班模式，合理调度柜口闭合，实行科学排班，人员弹性上柜，运营资源投入与网点业务峰谷对应，显著改善网点员工工作体验。三是打破单一资源组合模式，各网点结合自身特，深化岗位融红玉的诅咒
合，将阵地营销与外拓营销相结合；江西新余分行推行相邻网点统一运营管理，整合两个网点的资源优势，科学排班管理，节约出的人员灵活组建柔性外拓团队，激发经营活力。四是打破服务与营销壁垒，推动客户经理PBMS系统开展客户维护；2020年，江西分行实现实际从事个人客户维护工作占比
由初期的不到10%增长到超过80%，通过PBMS系统电话外拨、批量短信、融e联等方式开展客户关系维护累计超过300万次，维护客户超130万户。
3.员工满意度明显提高
网点实行客服经理兼岗通用、灵活调度管理，有效解决了单个网点客服经理的轮岗、休假等问题。同时员工在岗位之间灵活补位、厅堂和窗口服务不同岗位的体验与协作，加强了员工间的相互理解和体谅，网点根据客流量安排弹性上下班这些措施都更好地激发了员工的工作热情。
三、客服经理服务价值体系的发展建议
下一阶段，江西分行将继续重点培养客服经理履职能力、使其一专多能，完善优化客服经理星级评价机制，提升管理机制和岗位激励机制，进一步提升客服经理服务价值。
1.全面构建业务等级管理与激励机制
按照服务转型、增强能力、持续发展的总体要求，以机制完善为重点，加强客服经理准入、培养、使用、奖励、晋升、辅导、退出的全流程管理。按照统一标准、科学管理、有效激励原则，建立客服经理业务等级管理体系，推动人员分层管理和业务能力逐级提升，在江西分行构建基于客服经理业务等级的职业发展
和成长路径，不断完善岗位激励制度，持续加强客服经理履职管理，全面提升客服经理综合履职和岗位发展能力。
2.完善履职评价机制
在传统定量定性考核评价的基础上，采用“矩阵分析法”，将定量评价作为纵坐标，定性评价作为横坐标，以“九宫格”形式全方位、立体式展现客服经理的履职能力和业绩贡献，为客服经理履职画像。其中，定量评价包括业务受理量、复杂业务受理量、通岗情况、维护客户资产情况、产品渗透等业绩贡献；定性评价包括对人员的岗位资质、通岗技能认定、学习积分及业务风险管控情况进行评价。建立定期考评结果反馈机制，强化考评结果应用，帮助基层行管理人员在日常工作中采取针对性措施对处于九宫格“特定”区域内的员工进行辅导，不断提升其履职能力和履职表现。
赠汪伦3.建立技能提升闭环管理机制
为推动客服经理履职技能精准提升，按照
客服经理“九宫格”履职画像展示结果，以查缺补漏为指导方向，建立统一的人员履职能力精准提升机制，在具体实施上由省分行列出帮扶人员清单，实行名单制管理，由各二级分行负责具体实施，采取
多种形式的培训辅导，开展到点、到人的履职能力提升工作，按照分片包干、闭环管理的要求，建立帮扶人员提升项目跟踪评价反馈机制，定期检验帮扶提升效果，逐步将江西分行客服经理队伍打造成能综合化履职、一专多能且适应新时期网点经营转型的网点客服经理队伍。