提高执行力的基石——领导者的七项基本行为
【 全面深入了解企业和员工】
领导者必须全面深入了解自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天都在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。
如何全身心投入到自己的企业，举个例子：
如果我要去参加一家工厂的话，那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的讨论，同时我需要亲自验证一下。如果人们说该经理是以为非常求效率的人，我就会设法进一步加强他在这方面的能力。我会和他进行一些比较深入的讨论。如果大家都认为他是一位不合格的经理，我会亲自确认一下他是否还应该继续待在现在的工作岗位。而且，我想看看他所组建的团队，这样我才能提出一些正确的问题，从而对他的能力有一个更为清晰、更为深入的了解。
深入实际的工作作风可以使作为领导者的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。这种关系最终会使人们在执行任务的时候变得更加高效，因为除了完成任务之外，他们还会考虑到与你的个人关系。实际上，这种关系培养了员工们的使命感和忠诚度。根据我们的观察，无论是在商业、政治、军事、宗教还是任何其他领域，那些伟大的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为人性化的关系。优秀的员工总是很喜欢这样的老板，这会让他们感到自己受到重视，从而产生一种被尊重感。这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，同事也是对他们辛苦工作的一种报偿。
通过这种方式，你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。比如说你与某人进行了一场激烈的争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们最终还是通过某种方式解决了问题。这种讨论绝不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁输并不重要，真正的关键是到正确的解决方案。在某位经理遇到麻烦的时候，威胁解雇是一种非常不可取的方案，你要做的是对其进行鼓励，并帮他解决问题。
【实事求是】
实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，员工常常是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢？因为实事求是的态度有时会使生活变得非常残酷。从人性的角度来说，人们会本能的趋利避害，报喜不报忧。员工、各级管理者会有意无意的掩盖现实，尤其是掩盖最残酷的现实。人们甚至于寄希望残酷的现实会“自动”消亡。但很显然，困难不会“自动”消亡，只有当人们勇敢去面对了，采取了实际有效的行动，问题才可能被各个击溃。倘若一个组织里充斥着掩盖现实、逃避困难的风气，企业决策人，也就是我们常称的老板，将会是最后一个知道最坏消息的人。恶劣的是，此时小问题已被拖成了大问题，甚至关乎到企业的生死存亡。
《财经时报》在采访富士通前总裁兼首席执行官郭尊华的时候，问到“你认为一个成熟的ＣＥＯ需要哪些领导力素质？”，郭尊华认为：第一应该是实事求是；第二，要有一个长期远大的目标，而且让人确信你有一个好的策略可以达到，但也不要把自己的目标定得超乎现实。特别关键的是，在做一些短期目标时，要实事求是，不然，你定得太高，会让所有员工在没有这个基础的情况下失去信心，反而适得其反。
既然实事求是如此重要，如何使自己在做出决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位
呢？首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保蓝正龙大s组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
作为领导者，我们必须坚持实事求是。如果领导者本人就喜欢逃避问题，掩饰窘境，怎么可能要求部属们具备实事求是的工作风格呢？
领导者本人做到了实事求是之后，接下来便是对组织全员提出统一的要求，确保全体同仁在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准，从最真实的情况出发。直面现实，将痛处和短板抛出来，使组织里任何对话都基于实事求是。在此基础上，团队成员在执行型领导者的带领下共同探讨出最好、最适宜的解决方案，而且最重要的是，脚踏实地的采取切实的行动。唯有行动才能带来改变，当然前提是实事求是。
 
【 设定明确的目标并排出优先顺序】
不论是作为企业的领导者，还是作为一个自然人，确定目标并排出优先顺序对于取得成果来说都无比重要。一个人也好，一个组织也罢，时间、资源、人力等都是有限的。如何在有限资源的前提下，使成果最大化，就存在一个方法的问题。
1、订立清晰的目标，然后给目标排序。
这个世界上到处可见有才华的穷人。那些有才华的人本不应该经济窘迫，为什么他们会成为穷人呢？很重要的原因便是确定目标，以及给目标正确的排序。倘若他们的才华用错了地方，将毕生的力气用在错的战略上。他们的着力点不符合这个时代的客户需求，不符合这个时代的发展阶段，当然会事倍功半。或许他们为自己设定的目标不合适宜，亦或许他们虽然设定了目标，但并没有为这些目标进行正确的排序。那么极有可能的一种情况是，每天看似忙碌，最终却无法通过在市场上交换成果来获得自己想要的。这个世界是通过结果来证明你的能力。你的才华、你的能力必须转化成别人需要的结果，人们彼此用结果交换，而不是意愿，不是态度，不是主观感受。
2、在拉姆.查兰领导者的七项基本行为中，拉姆.查兰先生将“设定明确的目标并排出优先顺序刘宇身高是多少”置为第三项行为。
拉姆.查兰说，作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。如果一个组织的绩效不好，问题极有可能便是出在这里。人们的时间用错了地方，人们的精力用错了地方。此时最需要复盘的，便是目标的正确订立和排序。审慎检视、反省组织的目标是否足够清晰？排序是否正确？目标是否有实现的可能？或是尽管目标很伟大，但天马行空根本没有实现的可能？
在设定了顺序正确、清晰、可实现的目标之后，拉姆.查兰告诉我们，优秀的领导者是深谙简洁之道的人。他说，那些执行型领导者的讲话总是非常简单而直接游鸿明。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
那么，自我检视一下，您是一位执行型的领导者吗？
你为组织设定了正确的目标吗？目标的排序清晰吗？这些目标有实现的可能吗？
作为一位领导者，您表述想法、观点时，语言足够简洁、通俗、直接吗？
您有能力使部属清晰的理解您的想法，以使这些想法成为组织内部的共识吗？
【 持续跟进，直至达成目标】
各位是不是都有这样的感慨：每年年底订立目标时信心满满、信誓旦旦，但到了当年年底却发现，目标是目标，现实是现实。而且，目标和现实之间的差距怎么就那么大呢？人们绝大多数时候是在年底才“有空”来审视自己当年的目标实际完成情况。
订立了目标，如果不持续跟进，不及时纠偏，目标实现的可能性将大大降低。不论对于个人来说，还是对于组织来说都是如此。订立了目标之后，人们需要持续跟进，检视阶段性的行动。是行动带来改变，而不是心愿带来改变。
订立目标是容易的，夸下海口不过分分钟的事，但将目标完全彻底的落实可不容易。对于个人来说尚且如此，对于一个组织来说实现预定目标就更是难上加难了。
再宏伟的目标，再美丽的理想，如果没有持续跟进，没有采取大量正确的实际行动，那么一切都不过是空谈。
外科风云林欢
管理大师拉姆.查兰在其著作中谈到，如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有持续跟进而白白浪费了很多很好的机会——这也是执行不力的一个主要原因。即使制定了清晰而简洁的目标，即使这个目标实现的可能性很大，但如果人们没有“严肃对待”的话，目标实现的可能性仍然很小。
组织为什么执行不力？个人为什么执行不力？因为没有持续跟进！
在一个组织里，大部分工作是由人来完成的。作为一个领导者，如果认为自己的任务就是为部属制定目标，分配目标，将目标责任到人，然后就可以悠哉悠哉的过快活日子去了，那就大错特错普洱茶品牌了。如果没有跟进，尤其没有持续跟进，没有持续检查目标的阶段性完成情况，那就不要妄想最后会得到那个想要实现的大目标了。很多人觉得大部分企业的高管都比较强势，或者说有强势的一面。从某种角度来说，他们不强势不行。
有些领导者是表面强势，内心柔软，有些领导者是外表柔软，但内心强势。不论怎样，我们都感觉身居高位的领导者们都有其强势的时候。从人性的角度来说，领导者强势也是再合理不过。人都有惰性，而且组织里一大部分员工是需要被人推着往前走的，作为上司，作为领导者，如果不能将自己强大的个人执行力导入到组织中去，那么人们便容易在组织
中自我懈怠，浑水摸鱼。
企业的执行力，首先是领导者的执行力，是领导班子的执行力。只有领导者展现出了他们强大的执行力，员工们才会跟上，他们模仿领导者的执行力。如此，整个组织里才会慢慢生成执行的文化。
任何目标，即使再小的目标，如果没有持续跟进，没有定期检查，实现的可能性都会小很多。
作为个人，当你准备订立新年目标时，你有制定阶段性目标吗？你计划持续跟进目标实现情况吗？如果在某个阶段你未能完成订立的目标，你会惩罚自己吗？
作为组织，作为一位领导者，当我们为组织设定了清晰、简洁，可实现的目标后，有持续跟进的具体计划吗？还是听由事件的发展，期待大家“自觉”，然后等到某年某月的某一天，伟大的目标“自动”呈现？
伟大的组织是由优秀，甚至卓越的人才创造出来的。无锡吃喝玩乐
众多优秀素质中间，最重要的恐怕就是执行力了。
作为一个自然人，您有执行力吗？
作为一个组织，我们的团队有执行力吗？
【奖罚分明，重奖业绩优秀人员】
如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有什么关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
拉里：经过长期观察，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。