03126项目管理（终极整理版）
（一）项目管理知识体系（PMBOK）：
理解项目生命期；启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。P39
理解项目与战略管理之间的关系；组织战略应为项目管理提供指导和方向，项目管理应服从战略方向，通过项目管理实现组织战略目标，如果战略方向发生变化，就应该调整项目目标。通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。有时，制定组织战略本身就是项目目标。在这种情况下，明确定义什么才能构成支持组织战略发展的合理战略，对项目来说就至关重要。P15
掌握项目管理知识体系的主要内容，包括10个知识领域的工具和技术。
（二）项目招投标与合同管理：
掌握项目承包模式及合同类型；
项目承包模式：工程总承包模式（包含设计—施工总承包DB，设计采购施工总承包EPC—ENGINEERI
NG,PROCUREMENT,CONSTRUCTION）；项目管理承包模式（PMC）；平行发包模式（DBB）；施工管理承包模式（CM）；建造-运营-移交模式（BOT）；公共部门与企业合作模式（PPP）；
项目承包合同类型：1、总价合同：以固定总价签约的合同都称为总价合同，又可分为固定总价合同、调价总价合同、固定工程量总价合同 2、固定单价合同，又称为工程量清单合同。 3、成本加酬金合同。
掌握项目招投标程序；公开招标：发布招标公告、代理公司出售资格预审文件、投标人购买资格预审文件、投标人递交资格预审申请书、招标人组织资格审查、代理公司发资格预审合格通知书、投标人凭通知书购买招标文件、澄清答疑、投标人提交投标保证金、投标人递交投标文件、招标人开标、评标、定标、中标候选人公示、签发中标通知书。注：也有不实行资格预审，直接发售招标文件实行资格后审的，就省略资格预审这个过程，直接进入购买招标文件程序）
邀请招标：代理公司对特定对象发投标邀请书，投标人接到邀请后购买招标文件，后面的程序和公开招标相同。
掌握项目合同内容。
建设工程施工合同的主要内容包括以下几项：
1、工程范围。
如何显示隐藏文件夹2、建设工期。
3、中间交工工程的开工和竣工时间。一项整体的建设工程，往往由许多的中间工程组成，中间工程的完工时间，影响着后续工程的开工，制约着整个工程的顺利完成，在施工合同中需对中间工程的开工和竣工时间作明确约定。
4、工程质量。
5、工程造价。工程造价因采用不同的定额计算方法，会产生巨大的价款差额。在以招标投标方式签订的合同中，应以中标时确定的金额为准；如按初步设计总概算投资包干时，应以经审批的概算投资中与承包内容相应部分的投资（包括相应的不可预见费）为工程价款；如按施工图预算包干，则应以审查后的施工图总预算或综合预算为准。在建筑、安装合同中，能准确确定工程价款的，需予明确规定。如在合同签订当时尚不能准确计算出工程价款的，尤其是按施工图预算加现场签证和按时结算的工程，在合同中需明确规定工程价款的计算原则，具体约定执行的定额、计算标准，以及工程价款的审定方式等。
6、技术资料交付时间。工程的技术资料，如勘察、设计资料等，是进行建筑施工的依据和基础，发包方必须将工程的有关技术资料全面、客观、及时地交付给施工人，才能保证工程的顺利进行。
7、材料和设备的供应责任。
8、拨款和结算。施工合同中，工程价款的结算方式和付款方式因采用不同的合同形式而有所不同。在一项建筑安装合同中，采用何种方式进行结算，需双方根据具体情况进行协商，并在合同中明确约定。对于工程款的拨付，需根据付款内容由当事人双方确定，具体有如下四项：预付款；工程进度款；竣工结算款；保修扣留金。
9、竣工验收。对建设工程的验收方法、程序和标准，国家制定了相应的行政法规予以规范。
10、质量保修范围和质量保证期。施工工程在办理移交验收手续后，在规定的期限内，因施工、材料等原因造成的工程质量缺陷，要由施工单位负责维修、更换。国家对建筑工程的质量保证期限一般都有明确要求。
11、相互协作条款。施工合同与勘察、设计合同一样，不仅需要当事人各自积极履行义务，还需要当事人相互协作，协助对方履行义务，如在施工过程中及时提交相关技术资料、通报工程情况，在完工时，及时检查验收等。
因施工人的原因致使建设工程质量不符合约定的，施工人应承担以下责任：
1、无偿修理或者返工、改建。这是违约责任中的实际履行责任。承包人根据不合格工程的具体情况，
予以或修理或返工或改建，使之达到合同约定的质量要求。承包人修理、返工、改建所支出的费用，均由其自行承担。
2、逾期违约责任。即因承包人的原因使工程质量不合格的，虽经承包人修理、返工、改建后，达到了合同约定的质量标准，但因修理、返工、改建导致工程逾期交付的，与一般的履行迟延相同，承包人应当承担迟延履行的违约责任，赔偿发包人因此而遭受的损失。
（三）项目目标控制方法：
掌握横道计划、CPM（关键路径法）P176/PERT（计划评审技术）等项目进度计划与控制方法；
理解项目费用估算方法和挣值分析法；小虎队为什么解散
火箭少女101为什么解散项目成本估算方法：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算（最可能成本cm、最乐观成本co、最悲观成本cp）、储备分析、质量成本（COQ）、项目管理软件、卖方投标分析、体决策技术；PMBOK指南，P204
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量准则，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，
用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用所有的行业所有的项目。它正对每个工作包和控制账户，计算并监控以下三个关键指标：计划价值、挣值、实际成本、进度偏差、成本偏差、进度绩效指数、成本绩效指数。P217 ；一建管理P101
理解项目质量影响因素及控制方法。
（四）项目经理及项目团队：
掌握项目经理的素质要求；项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求，项目经理是战略与团队之间联系的纽带，项目经理不仅要理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术及特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备如下能力：知识能力---项目经理对项目管理了解多少，实践能力---项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么，完成什么。个人能力---项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为有效性。
高效项目经理的品质：
有效的项目经理必须能够处理其工作的矛盾性，其中一些矛盾如下所述：
①创新和保持稳定。项目经理必须要救急、重新恢复秩序并使项目回到预定轨道上来，同时，他们还需要具有创新意识并开发新的、更好的做事方法。创新打乱了稳定的行事程序，激发了一定要处理的新的干扰因素。
②要顾全大局同时要参与实际工作。项目经理一定要顾全大局，还要注意其项目与企业更大的战略之
间的接合状况。他们还要经常深入的参与到项目工作与技术事务中。如果他们不为细节操心，谁会这样做呢？
③鼓励个人但给团队施加压力。项目经理一定要激发、引诱及诱惑个人操作者，但同时要维持团队工作。他们一定要注意，大家认为他们是公正的，一致地对待每一位团队成员，同时，他们还视每一位成员为特殊的个人。
④旁观和插手。项目经理必须干预、解决出现的僵局、解决技术问题并坚持用不同的方法。同时，他们还要认识到，在适当的条件下，他们要做到一旁，让别人来决定怎么去做。
⑤灵活但坚定。项目经理必须对项目中出现的事件和结果具有适应能力并反应及时，同时他们还要坚守防线，如果有人想放弃，他们要坚持立场。
⑥团队与组织的忠诚。项目经理需要创造一个团结的项目团队，成员之间项目激励，以求做出不同寻常的成绩。但与此同时，他们要防止内聚力的过分膨胀，防止团队成员抵制外来思想。他们要培养员工对团队及母公司的忠诚。
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以下列出9个有效的项目经理具备的品质：
①系统的思考者。项目经理必须采取一种系统而非简约化的项目方法。系统观点强调的是努力理解相
关的项目元素如何共同作用以达成项目结果，而不是将项目分解成几部分（计划、预算），然后在理解每一部分的基础上进行管理。因此，成功的关键就成了管理不同部分之间的项目作用，而不是管理各部分本身。
②个人诚信。在你领导和管理别人之前，你必须能够领导和管理你自己。首先，你要确定的你的角、你的立场以及你应该如何行动，这种内在的力量使你妇幼弹性，能够人手项目生命周期的可靠性的波动，而可靠性对保持他人的信任是至关重要的。
③主动反应。优秀的项目经理在需要前就采取行动，防止小问题升级为烦。他们花费大部分时间在其影响范围内解决问题，并不纠缠于他们很难控制的的事情。项目经理不是牢骚大王。
④很强的忍受压力的能力。项目管理不是逆来顺受者的工作。最后期限的压力、技术上的不确定性，还有处理各种困难，甚至顽固的专业人员都会产生各种各样的压力。人们对压力的忍受能力是各不相同的，身体锻炼、健康的饮食以及家庭的支持，对忍受项目管理的严酷性来说，都是非常必要的。
⑤总体的业务观点。因为项目经理的主要作用是将各业务和技术领域的贡献整合到一起，所以有一点很重要，即经理应对影响业务成功的基本原理和各职能领域如何相互作用有一个总体的把握。
⑥优秀的沟通者。这一点在每张列表都有提到过，且理由很充分。项目经理一定要与大量的各种人士
打交道，他们不仅要将他们的思想以一种容易理解的方式传递给别人，他们还要做一名感情移人式的倾听者，能够从别人的谈话中总结出其真正想表达的意思。
⑦有效的时间管理。时间是经理的最稀缺的资源。项目经理一定要明智的利用他们的时间，而且还要迅速的调整他们的优先顺序。他们还要平衡他们的相互影响，以使没有人觉得收冷落。
⑧熟练的政治家。项目经理必须要有效的与一大批人士交往，以赢得他们对项目的支持和认可。他们需要在不隐瞒实情的情况下极力推销自己项目的优点。
⑨乐观主义者。项目经理一定要表现出一副能够做到的态度。他们要能在灰暗的日子里发出屡屡曙光，能够保持大家的积极性，良好的幽默感与灵活的态度常常是项目经理最大的长处。
以上九种品质并非全部，但他们描述了“超级明星”式项目经理所具备的特点。每个人都有可能对每一个特点有所了解并持敏感态度，以积极的心态争取自我改进。成功的项目经理好像都有一份针对上述特点的个人化的“不断改进计划”
了解项目团队建设及绩效评价内容和方法。
团队绩效指随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价。根据项目的技术成功度(达到约定的项目目标)、项目进度绩效(按时完成)和成本绩效(在财务约束
条件内完成)，来评价团队绩效。评价团队有效性的指标可包括：
1、个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
2、团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好；
3、团队成员离职率的降低；
如何领取失业保险金4、团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，互相帮助，提高项目绩效。
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队可以识别所需的特殊培训、指导、辅导、协助或变更，以改进团队绩效。
项目绩效是对项目的进度、成本、质量等进行的综合评估。在项目过程中进行绩效评估的目的包括：澄清角与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。
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