马化腾：温和谦逊的腾讯“掌门”
毫⽆疑问，腾讯的成功来源于整个⾼管团队的共同付出。但我们也应该看到，作为腾讯的“掌门⼈”，马化腾⾃⾝的管理格局也在其中发挥了不可估量的作⽤。
马化腾别名“⼩马哥”，但却少了《英雄本⾊》中“⼩马哥”原型的霸⽓与凶狠，我们更多地看到他⾝上温和谦逊、低调务实的⼀⾯。⽆论是在举步维艰的创业时期，还是在腾讯已经成为中国乃⾄世界⼀个现象级的企业时都是如此。
这很难得，也恰恰是这种特质，让腾讯渐渐地坐稳了中国社交领域互联⽹⽼⼤的位置。绒祥
桂林山水甲天下课文会⽤⼈，会平衡
在创业初期，马化腾只是把⾃⼰看成⼀个“程序猿”，他坦⾔在创业之初，他根本没有考虑过领导⼒这样的问题，只是想去做些事，带领团队⼀起努⼒，让企业活下去。
做事需要⼿段，需要策略。从⼀开始，马化腾精于识⼈、⽤⼈的管理精髓就已有所显露。
马化腾在创业初期，很清楚⾃⼰在创业团队中是⼀个什么样的⾓⾊。他懂产品，但在市场、实践、⾏政⽅⾯的能⼒有所⽋缺。于是他了4个可以互补的合作伙伴，按马化腾⾃⼰的话说：曾李青负责市场，派
头很像⽼板；张志东是学霸，且实践能⼒超强；陈⼀丹是政府部门出来的，对⾏政、法律和政府接待都很有经验；许晨晔曾任职于深圳数据通信局，有丰富的软件系统设计、⽹络管理和市场推⼴经验。在这个创业团队中，每个成员都有⾃⼰的⾓⾊，互不冲突，互相弥补，共同促进了团队的发展。
对于初期创业的团队，⼈员的分⼯多半⽐较粗放，做很多事情不分彼此，⼀起决策，共同实施。腾讯也是这样。但很重要的⼀点是，马化腾在对待不同的决策声⾳时，会充当调停者的⾓⾊。每当出现不和的争论时，马化腾总会巧妙地予以引导，“是否这样会更好”“为何不能这样”，让别⼈顺着他的思路继续发散，同时也会让问题提出者觉得这个主意是他⾃⼰想出来的。
不能不说这⼜是⼀种领导的艺术，平衡的艺术。
马化腾在管理上从不强势，也从来不搞“⼀⾔堂”。决策时，⼤家坐在⼀起，开诚布公地谈，让不同的声⾳发出来，然后他施以引导，直到“很对，好，就这样”的声⾳出来为⽌。
马化腾的平衡管理在腾讯内部形成了较为民主的决策氛围，总办的会议亦是如此，⼤家可以各抒⼰见，将不同的声⾳都发出来，然后⼤家⼀起来做减法，去粗取精，以达成共识为前提。如果反对的⼈多，问题会被搁置；⽽如果⼤多数⼈都赞同，反对者仍然可以保留⾃⼰的意见。在这个过程中，马化腾没有⼀票否决权，也没有⼀票赞成权，他充当的，从来都是⼀个折中者和调停者的⾓⾊。
这样的管理思路，在腾讯20年的发展历程中被马化腾不断地放⼤，并且以腾讯特有的形式发扬光⼤。
对于⼈才的判断，马化腾保持了惯有的精准。2004年，腾讯正处于内⽣长阶段，在捕捉到市场上的热门以后，迅速跟进，利⽤⾃⼰的优势加以改良，打造出⽐原型产品更优质的产品。这⼀招总是很管⽤，毕竟腾讯有着庞⼤的⽤户基础。这时候，虽然腾讯在游戏、门户和互联⽹增值服务中都增长明显，但也有⾃⼰的隐忧，那就是虽然产品线在扩张，但⽤户规模、盈利能⼒的增长却呈放缓态势。要让腾讯保持持续⾼速的增长，腾讯就需要⼀个战略⽅⾯的专家。
马化腾将⽬光投向了刘炽平，邀请他出任腾讯的⾸席战略官，并让他全⾯负责腾讯的战略、投资和并购。⾃从刘炽平加⼊以后，腾讯从封闭⾛向了开放，开始四处并购和投资，将战略的⼤⼿延伸到了多个领域，并且积极布局海外市场，腾讯也迎来了⼀段让⼈难以置信的爆发期。
马化腾将平衡的艺术⽤在了管理的⽅⽅⾯⾯。腾讯的壮⼤，⾃然需要更多的⾼管。马化腾⼀直巧妙地协调着腾讯“⽼⼈”和空降⾼管之间的权⼒平衡。腾讯现在最核⼼的决策机构有12⼈，⼤致是“⽼⼈”和空降⾼管各占⼀半的局⾯，这种权⼒的平衡，正是马化腾⼀⼿缔造出来的。⽽马化腾在⼈事调整节奏上的把控，也让腾讯在引⼊⾼管和创业元⽼的退出⽅⾯没有发⽣过任何冲突事件。这在互联⽹企业⾥算是⾮常难得的。
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在⾼管的使⽤上，马化腾懂得⼤胆授权。要让千⾥马跑起来，就得充分信任千⾥马，马化腾极好地做
到了这⼀点。
从某种程度上来说，马化腾有着极强的⾃知之明，从创业⼀开始他就知道⾃⼰不可能事事都懂，因此需要团队成员来弥补。也因此，他会把公司内各⾼管的权⼒、分⼯分配做得⾮常详细。腾讯的管理原则就是“谁擅长谁负责”，只要你懂，马化腾就敢⽤，并且最⼤限度地让你发挥才华，这是马化腾⼀以贯之的特⾊。
当然，精明的马化腾不会把产品的把关权也放出去。从腾讯的发展历程中，我们可以看到它做了各种各样的产品，但腾讯的产品⾯市以后却很少有失败的，其中最主要的原因就在于马化腾⼀直主导着产品线。马化腾看到了硬币的另⼀⾯，产品是平台的形象，别的权⼒都可以下放，但产品线不能放。有关于平台形象的权⼒必须牢牢握在⾃⼰的⼿中。
马化腾很重视⼈才，他说过：“互联⽹公司最有价值的就是⼈才。”对于现在的腾讯⽽⾔，资⾦和业务已经不是最迫切的问题了，资⾦可以吸收，可以调整，业务可以拓展，可以更换，⽽⼈才却是最不可以替代的。腾讯需要的是⾼素质的⼈才，⽽且马化腾⼀直把⼈才看成最有价值的资源。
因此，马化腾⼀直很欢迎优秀的⼈才加盟，共同开创⼀番事业。为了解决⼈才匮乏的问题，腾讯近年来不断引⼊职业经理⼈，弥补腾讯的短板。同时，马化腾也⼀直在思考如何留住这些⼈才，努⼒使员⼯“⼯作并快乐着”。
为此，马化腾⼀直在致⼒于打造⼀种共同创造，⼀起分享的企业⽂化。马化腾在⾔语中⼏乎从来没有把⾃⼰当成过是腾讯的“掌门”或是“某总”，他总是把⾃⼰看成是腾讯中极其普通的⼀员。腾讯的基层员⼯和他，除了职位分⼯不同以外，其他没什么差别。腾讯的“⼩马哥”和员⼯之间的沟通是开放的，“⼩马哥”会给基层的员⼯写邮件、帮他们按电梯，基层的员⼯也可以给“⼩马哥”提出意见或是批评。
马化腾内⼼有种担忧，他怕⾃⼰变成“独裁者”，不仅是权⼒上的独裁，还包括利益上的独裁。创⽴之初，马化腾持有公司50%以上的股份，但随着公司业务的不断拓展，员⼯福利薪酬⽔涨船⾼，马化腾个⼈的持股⽐例却不断下降，到2017年10⽉，马化腾仅持股8.63%。
2016年，在腾讯18周年的庆典中，腾讯“总办”有过⼀场让员⼯们热⾎沸腾的直播。在这场直播中，马化腾宣布，为感谢员⼯们的付出，腾讯向每⼀名员⼯赠送300股腾讯股票，作为这次18周年庆的特别纪念。从当时的市值来看，腾讯这次⼤⼿笔派发给员⼯共计17亿港元股票。
在腾讯的⾼管中，马化腾虽然是腾讯的掌门⼈，但他的薪资其实是最低的。在⾹港年交所公布的2015年腾讯年报中，在所有腾讯⾼管中，除马化腾外，收⼊最低的是1.83亿港元，⽽马化腾的年薪却只有“可怜”的3282.8万港元。
为员⼯发⼤额红利，⾼管的年薪超过董事长，这在⼀般企业很难出现，但在腾讯却是常态。马化腾始终想把腾讯打造成⼀家受⼈尊敬的公司，马化腾对⾃⼰的轻、对别⼈的重，正是他实现这个⽬标的有
效途径之⼀。⽽实际上，马化腾越是舍得，员⼯的凝聚⼒越强，腾讯也做得越⼤，马化腾反⽽越富有，这⽆形中也成了成就马化腾的⼀种财富密码。周海媚图片
不断打败昨天的⾃⼰
在腾讯，马化腾的危机感⼏乎萦绕于每⼀个⼈的⼼中。
2013年5⽉，马化腾在《新商务周刊》上发表了⼀篇⽂章，其中有⼀段写道：腾讯早年错失了电⼦商务和搜索业务，做得最早、最擅长的业务是即时通信和⽹络社区，在这个领域迈⼊移动互联⽹化阶段的时候，腾讯理所当然是最敏感的。但我们也感到了万幸，坦⽩说是惊出了⼀⾝冷汗——不管⼀个公司有多强，在移动互联⽹⼤潮⾯前，稍有疏忽就会翻船。
⼤获成功以后，马化腾也曾⼼有余悸地表⽰：“这个产品出来，如果说不在腾讯，不是⾃⼰打⾃⼰的话，是在另外⼀个公司的话，我们根本就挡不住。”
即便是今天，腾讯已经达到了万亿级的规模，但马化腾也不⽌⼀次在公开场合强调过，他“内⼼⾮常不安”。
从马化腾的表现来看，他没有像⼀些企业家那样，在公司做⼤以后就产⽣了骄傲⾃满的情绪。相反，马化腾总是诚惶诚恐，并且⾝体⼒⾏地将这种危机感⼀层⼀层地往下传递。他要求腾讯所有的⼈，都
韩信点兵的下一句要“吃着碗⾥的，想着锅⾥的，看着⽥⾥的”，不断打败昨天的⾃⼰。
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现在功成名就的马化腾，依然少⾔寡语，其中，低调务实是⼀个原因，始终保持着对产品的执着和担⼼随时都可能被超越的惶恐⼼态⼜是另⼀个原因。因此，他在制定公司未来发展战略和管理制度时，也显得愈发清醒和警醒。
越的惶恐⼼态⼜是另⼀个原因。因此，他在制定公司未来发展战略和管理制度时，也显得愈发清醒和警醒。
回过头去看，腾讯能够⼀直在激烈的⾏业竞争中保持领先，马化腾传递出来的居安思危理念居功⾄伟。在保持对未
知“危机”的敏感中，腾讯公司涉⾜了⽹络游戏，涉⾜了⽀付相关及云服务等互联⽹⽀柱领域。
灰度管理学
在管理哲学上，马化腾认同任正⾮的灰度管理学。对于灰度，任正⾮说：“⼀个企业的清晰⽅向，是在混沌中产⽣的，是从灰⾊中脱颖⽽出的，⽅向是随时间和空间⽽变的，它常常⼜会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”任正⾮提倡的灰度，是内部管理上的妥协和宽容，马化腾将其更进了⼀层，他认为管理者的灰度还在于时刻保持灵活性。
的成功就是⼀个显著的例⼦。当初在腾讯内部，其实有⼏个团队在⼀起研发基于⼿机的通信软件，每个团队各有⾃⼰的理念和实现⽅式。后来公司择优选取，果然在⾯市不久后就得到了⼴⼤⽤户的认可。马化腾没有把内部竞争看成是资源的浪费，毕竟没有竞争就意味着做不出好的产品。即使有些团队失败了，但是能够激发创新的灵感，也可以理解为“内部试错”。
马化腾要的，就是把“思考”的功能从总办下放到员⼯个体，允许组织内的创新，接受不确定和失败的可能，这就是管理的灰度。
除了华为，马化腾也学习惠普、微软，他学习⼒惊⼈，凡是好的都愿意拿过来加以改进，为⾃⼰所⽤。这些⼤公司的管理经验也确实给他带来了很多启发和帮助，有很多互联⽹企业发⽣的管理冲突，并没有在腾讯⾝上发⽣。
马化腾的管理风格是⼀体两⾯的，⼀⽅⾯是他⾻⼦⾥的温和，谦逊，尊重⼈，能识⼈⽤⼈；另⼀⽅⾯是他在管理中习得的，即像⽔⼀样，被不同的管理风格塑造着。巧妙的是，马化腾⼜总能到其中的契合点，为⾃⼰所⽤。
当然，马化腾这种温润如⽔的管理风格也会⾯临挑战。腾讯越来越⼤，诸侯割据的⼤企业病也会越来越严重，跨部门的合作变得愈发艰难。为此，马化腾把总办的战略研究部扩张到了⼏⼗⼈，他希望这样的智囊团能够理顺腾讯的内部格局。马化腾希望，即便是有了冲突，也应该放到桌⾯上来解决，⽽
绝⾮暗中“较劲”。在桌⾯上，智囊机构能够从公司的整体利益出发，对冲突做出公平、公正的判断。马化腾认为，⾼管层尽早PK⽐更晚PK要好得多，如果不把问题消灭于萌芽状态，那么对公司来说，是⼀件很危险的事。
马化腾的眼界够宽，内⼼产⽣⽭盾和纠结时，他的基准点会放在公司的决策对未来平台和⽤户的价值上去考虑。互联⽹本⾝就是⼀个不断变化的⾏业，这就倒逼互联⽹企业的⾼管必须先⼈⼀步发现变化、适应变化。也因此，马化腾总能适时地对腾讯做出调整，这种调整不仅是战略上的，也是管理中的⽤⼈、组织架构的变化上的。
马化腾把管理看作是为战略服务的，不管是部门调动，还是⼈员调动，都应该根据公司的战略做出适当的调整，这样才能让组织架构对战略产⽣巨⼤的推动作⽤。从这⾥，我们也可以看出其领导能⼒已基本成熟。
本⽂内容摘⾃《腾讯管理法》，刘彦君、黎明著，蓝狮⼦图书/浙江⼤学出版社出版。