胖东来商业模式的利弊
消费者进⼊店铺是消费服务和产品的，因此零售企业的核⼼是在提供丰富产品的同时给顾客提供更好的服务，除了⼀般的常规服务外还应进⾏创新，提供⼀些增值服务，“服务增值”的概念就是：同样质量的产品，可以因服务好⽽“增值”，也可以因服务差⽽“减值”。胖东来在这⽅⾯做了⼤量细致的⼯作，员⼯能够准确了解⾃⼰销售商品的特点及特性，并能及时反馈给终端消费者，使得消费者能够充分了解产品的性能特点，员⼯更要把每⼀次同顾客的接触看作⼀个值得重视和利⽤的“商机”和⼀个可以赢得信赖的“关键时刻”。
在今天这个⼈们称之为“买⽅市场”、“顾客选择企业”的时代，要做到“不流失”顾客，不断发展和扩⼤忠诚的顾客，使顾客重复惠顾，就必须下⼤功夫把服务作为⼀种充满激情的“情感式劳动”。企业也应该对员⼯与顾客之间富有成效的相互沟通的“互动关系”加以研究探索，真正做到让顾客引导决策，决策引导服务项⽬的开发，从⽽为商场带来商业效益。
胖东来在进⾏商业⾏为服务增值的同时，时刻把便民、利民放在企业的发展⾸位，⾸先提出免费存车、免费打⽓、免费⼲洗、熨烫、封边、免费修鞋、免费电话等⼗⼤免费便民措施，这些免费项⽬的开展，进⼀步吸引了顾客前往，并促使顾客在享受免费项⽬时，加⼤了滞留时间。
⼀、服务特⾊
1．免费的服务项⽬在很久之前，胖东来便在商场中向消费者提供多种免费服务，如免费裁⾐服、免费维修⼿表、免费维修电器等。即使消费者并未在商场中购买商品，也可以享受到这些服务。这些免费服务规格不⼤，也并不⾼端，但能满⾜消费者的⽇常⽣活所需，为消费者带去实实在在的便利。⽽且，这些服务贴⼼且周到，体现了商家的诚意，从⽽帮助胖东来提升⼝碑，赢得了更多忠实的顾客。
2．独特的产品介绍和产品摆放胖东来的店⾯布置和产品摆放也独具特⾊，凸显了企业的⽤⼼。胖东来店内所有电⼦屏幕上播放的都是能迎合⼤多数⼈品位的趣味短⽚、能提供时事热点信息的新闻联播，或者能提升企业形象的胖东来企业⽂化VCR，⽽普通的商业⼴告则被禁⽌播放。胖东来店内的墙⾯也没有被⽤来张贴⼴告，取⽽代之的是相关产品的普及性知识介绍。例如，在售卖洗⾐机的场地旁，消费者会看到⼀⾯从世界第⼀台洗⾐机产⽣到⽬前洗⾐机在全球发展状况的“历史墙”。此外，胖东来还特地从全国各地搜罗了很多历史旧物，将它们摆放在商场⾥，供消费者参观。例如，它在电⼦产品区域设置了⼿机、单反机⾝、镜头等展⽰区，向消费者展⽰了相机的发展历程，唤起了很多⼈的回忆。在产品摆放⽅⾯，胖东来柜台中的商品被摆放得格外整齐细致，精细到连商品的摆放⽅向都是⼀致的。乍看上去，那些商品就好像被喊了向左向右看齐的⼝号⼀样。通过这诸多细节，我们能深切体会到胖东来对提升消费者体验的不懈追求。它深知消费者对寻常的商业⼴告早已熟视⽆睹，⽆法获得好的消费体验，⽽趣味短⽚、新闻联播和商品介绍等则更能愉悦消费者，或给消费者带来更有价值的信息，引起消费者的兴趣，满⾜消费者的需求。它⼜通过精⼼的布置，把商场变成了博物馆，变成了艺术品的长廊，为消费者提供优美的⽂化体验。
3．开放的环境胖东来是坦诚、开放、⼤度的。通过它开放的环境，我们就可以看出⼀家企业真诚⽆私的胸襟。如今，在绝⼤多数商场，如果有⼈拿着单反相机四处拍照，他很可能就会被认为是在剽窃商品机密，或被制⽌，或被清⾛，或被删除照⽚、没收相机等。因为很少有企业会愿意将⾃⼰的经营模式和⽅法分享给其他⼈。然⽽，胖东来却并⾮如此，它以开放的姿态欢迎所有前来取经的同⾏们，不仅任由⼈们拍照，还把⾃⼰的资料全部公开，其中包含了企业⽂化⼿册、标准⼿册和视频资料等。对于那些前来学习经验的创业者，胖东来的员⼯也做到了以诚相待，将⾃⼰所知道的倾囊相授。正是这种豁达的态度赋予了胖东来⼀种⼈格魅⼒，也感染了很多消费者，使他们成了胖东来的忠实粉丝。
4．解决后顾之忧胖东来通过贴⼼优质的售后服务，为消费者解决了后顾之忧。消费者在胖东来购买⼤多数商品，都是可以享受7天内⽆条件退货服务的。甚⾄在胖东来电影院，如果消费者对电影感到不满意，都可以在电影结束后的20分钟内退票。“这是中国最好的店！”连锁经营协会会长郭⼽平曾这样评价胖东来。⽽它能赢得这样的赞誉，也的确实⾄名归。通过种种体贴的、饱含诚意的细致服务，胖东来向消费者传达出了真诚、贴⼼、顾客⾄上的服务理念，它会化作涓涓细流流淌进消费者的⼼⾥，与他们建⽴起有温度的连接。这样的做法似乎⽐那些花费重⾦打出的⼴告更能打动消费者的⼼。小学教师工作总结 个人
⼆、情感式员⼯管理
胖东来是我国中部地区三线地级市的⼀家⼤型零售集团，其零售额占据当地城市零售总额的⽐重超过
龙门石窟在哪个省份
六成，⽽且使世界巨头沃尔玛、家乐福都难以⽴⾜。⽽且，胖东来还因为⼈性化的管理、服务⽽被业界誉为零售业的“海底捞”，并曾被中国连锁协会的领导赞誉为“中国最好的店”。胖东来能够获得如此巨⼤的成功，⼀切源于其真诚“善待”员⼯，让员⼯充分享受幸福与快乐，从⽽达到凝聚员⼯、激励员⼯的⽬的，促使员⼯以极⼤的⼯作热情、极⾼的⼯作效率为企业创造出⾼业绩，并塑造了⼀个充满“公平、⾃由、快乐、博爱”的爱的家园。
正如胖东来董事长所⾔：“⽼板经商不仅仅是为了赚钱，顾客购物不仅仅是为了消费，员⼯上班也不仅仅是为挣钱养家。⽆论做什么，我们的终极⽬的就是让⾃⼰的⼈⽣快乐，⽽作为企业家来讲，最重要的就是能够让员⼯、顾客感受到娱乐八卦图片
家。⽆论做什么，我们的终极⽬的就是让⾃⼰的⼈⽣快乐，⽽作为企业家来讲，最重要的就是能够让员⼯、顾客感受到这样的快乐。”⽽胖东来⼜是如何“善待”员⼯，如何激励员⼯的呢？
1．⾼于同⾏⽔平的薪酬待遇胖东来在⼏年前，最基层的员⼯每⽉收⼊就已经达到2200元，加上公司股份，每⽉还有300元分红，这个待遇在三线城市相当于公务员的平均⼯资⽔平。⾄于中⾼层⼲部，胖东来给予的待遇更是令⼈咋⾆，课长、处长、店长年收⼊能达到6万元、22万元、50万元，两三年就是百万富翁，⼀⼈⼀栋别墅，⼀⼈⼀辆车，区域经理更是⾼达100万元！
2．⾼⽔准⽽⼜⼈性化的福利加班加点是零售业普遍存在的现象，但是与很多零售企业的“压榨之风”形
成鲜明的对⽐是，胖东来员⼯每周只能⼯作40⼩时，6点下班后必须离开公司，违反⼀次5000元，⽽且还要求员⼯下班后⼿机必须关闭，若接通⼀次200元，每年强制休假20天。尤其是在2012年4⽉，胖东来宣布即⽇起每周⼆闭店休息⼀天，春节从除⼣到初四也闭店休息，这打破了中国零售业“⽩天永不歇业”、“节⽇即黄⾦时间”的铁律。算下来，胖东来⽬前全年闭店达2个⽉，⽽从2014年起，胖东来还计划让员⼯休4周的年假，这意味着胖东来今后全年要闭店3个⽉，企业损失⾃⼰的利益来给予员⼯⾼⽔准的放假福利，实在令⼈匪夷所思。与此同时，胖东来提倡员⼯关爱⾃⼰的家⼈，要求员⼯每周必须跟⽗母吃⼀次饭，每⽉必须带着家⼈出去旅游⼀次。
3．成本昂贵的舒适环境在当地⼨⼟⼨⾦的城市中⼼商圈位置，胖东来投⼊近6000平⽅⽶使⽤⾯积为员⼯建设健⾝、娱乐、洗浴中⼼等休闲设施，各类设施设备均是按照⾼标准、⾼规格来配备的，时尚的iPad、⾼级⾳响等设备⼀应俱全，员⼯可以在没有客⼈时坐下休息，听听⾳乐，舒缓⼼情。
4．公平公正的发展机制竞聘制是胖东来选⼈⽤⼈的基本制度。竞聘的范围⾯向全体员⼯，甚⾄营业员、清洁⼯、仓库管理员等基层员⼯都可参与，且竞聘制度公开、公平、公正，这让员⼯获得了⾜够的公平感。这种公平感不是停留在⼝号上的公平，也不仅仅是薪酬待遇⽅⾯的公平，⽽是权利和机会的公平，这也让员⼯充满了奋进的希望。
5．⼈⼈能成为专家的“学校”在员⼯眼中，胖东来就像⼀所学校，不懂可以培训，只要肯学，就可以变
成⾏业的专家。正如胖东来的⼀位⼈⼒资源负责⼈所⾔：“来胖东来能成为⾏业专家，这是我们给员⼯讲得最多的。如果你是⼀名保洁员，胖东来就可以让你熟悉所有材质的地板、墙壁及各种器具的清洁⽅法，把你培养成全球最优秀的保洁员。”
6．定制化的职业⽣涯规划员⼯进⼊胖东来之后⼀般有三条职业发展通道：管理型、专业型、技术型，相对应的就是店长、资深员⼯、资深技术员。这个规划清晰地告诉员⼯“条条⼤路通罗马”，⽆论处于哪个职位级别，都有成功的机会；⽆论在哪个领域，都能够成为专家。⽽且，公司还为每名员⼯准备了规划⼿册，涵盖员⼯的⼈⽣规划、⼯作标准和⽣活标准，其中在⼈⽣规划中甚⾄细致到为员⼯规划住房。这些完善、定制化的⼈⽣规划让员⼯⽬标更加明确、成长之路更加清晰，对未来充满激情与希望。
7．⾃下⽽上的“参与式”激励机制胖东来的激励机制不是公司⾃上⽽下制定的，⽽是由员⼯主动参与、⾃发提出并不断完善的。这种⾃下⽽上的“参与式”激励机制，⼀⽅⾯充分给予了员⼯“参与式”管理的机会；另⼀⽅⾯，也充分体现了公司提倡的“公平、⾃由、快乐、博爱”的核⼼价值观。案例启⽰：⾼于同⾏⽔平的薪酬待遇、⾼⽔准⽽⼜⼈性化的福利、成本昂贵的舒适环境、公平公正的发展机制、⼈⼈能成为专家的“学校”、定制化的职业⽣涯规划、⾃下⽽上的“参与式”激励机制，其核⼼是“以⼈为本、善待员⼯”，即尊重员⼯、关爱员⼯、帮助员⼯成长并实现个⼈价值。也正是这种真诚“善待”员⼯的做法，让员⼯的⼈⽣充满幸福与快乐，从⽽有效地凝聚员⼯、激励员⼯、发展员⼯，促使员⼯充满激情与⼲
劲，对待企业如⾃⼰的家⼀样，对待⼯作如⾃⼰的事情⼀样，为企业创造⾼价值的回报，并形成了⼀个充满“公平、⾃由、快乐、博爱”的爱的家园。
三、薪酬领先型战略利弊
企业战略及发展阶段演变影响薪酬策略这⼀点，相信胖东来和海底捞的⽼板是深有体会的。胖东来作为“四线城市最⽜百货企业”之⼀，曾在当年零售连锁业风起云涌的时候出尽风头。作为极少数能够在本地战胜国际巨头的企业，诸多研究和赞美纷⾄沓来，这其中⾃然少不了对薪酬激励体系的研究，很多⼈⼒资源研究者甚⾄认为这是胖东来取得成功最为关键的要素。
我们可以来看看它是怎么做的。⽼板的第⼀要义就是复制出像⾃⼰⼀样操⼼的⼈。⼈为什么会操⼼？因为这件事和他有关系。胖东来是怎么实现这⼀点的呢？胖东来店长年薪多少？100万元！再看看其他⼈，副总、总监级别—50万～80万元；处长，⽣鲜处、百货处、采购处等—30万～50万元；课长，管5～20个⼈—10万～30万元。同⼀时期⼤连⼤商的总经理年薪28万元，最⾼收⼊不超过50万元，换⼀句话说，胖东来有⼏⼗个拿着像⼤连⼤商总经理⼯资⼀样的⼈在操⼼。胖东来保安和打扫卫⽣的⼥⼯⼀个⽉⼯资多少？2 200元，三险⼀⾦。这个⼯资在上海估计是⽑⽑⾬，在河南可是不得了。河南打扫卫⽣⼥⼯⼯资普遍是600～800元（当年），最⾼档⼩区保卫⽉薪1 100元，⼯作12⼩时。⼀个⼥⼯两年前拿到2 000元钱，她⼼⾥会怎么想，她⼀定想，我要好好⼲，千万别把⼯作丢了。员⼯什么时候不
⾛？他在这⾥⼲的时候，多少⼈排着队要进公司的时候。胖东来招50个⼥⼯，报名5 000个，⼈家怎么就没有⽤⼯荒？胖东来中⾼层⼲部会想什么，他们会跟其他⼈⼀样也去创业吗？⼀个⾼管⼗年就是⼀个千万富翁。胖东来待遇是⼀⼈⼀辆车，⼀⼈⼀栋别墅。你说他还想什么？⼤树底下好乘凉，跟着于东来⾛吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理以上全
墅。你说他还想什么？⼤树底下好乘凉，跟着于东来⾛吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车。你就知道，⼯资是怎么发的。胖东来规定所有中⾼层⼲部，每周只许⼯作40⼩时，相当于每天⼯作8⼩时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假⽇，它偏偏反其道⽽⾏之。它⼜规定，下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住⼀次5 000元，在此期间必须关闭⼿机，接通⼀次，200元。⽽我们的企业规定，只要⼿机⽆法接通，⼀次50元。胖东来还规定，每周必须跟⽗母吃⼀次饭，每⽉必须带着家⼈出去旅游⼀次，每年强制休假20天。⼯资就是这样发的。
把员⼯变成⼩⽼板，这就是⼀个核⼼点。很明显可以看到，胖东来采取的不只是领先型，⽽是极端领先型的薪酬⽔平策略。⽽这⼀策略也取得了⾮常明显的效果。即便看到如此惊⼈的效果，同类企业仍然不敢采⽤同样的策略，因为它们甚⾄胖东来⾃⼰都不了解这样的策略为什么能成功。河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织，这三家企业⽼板也想跟于东来学习，就是不敢跟他的⼯资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越⼤，这⼏个⽼板沉不住⽓，就跟于
东来商量说，你得帮帮我。于东来说，帮忙可以，必须答应我两个条件：我给你们每⼀个企业代管⼀年，我要当董事长兼总经理，你们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改。到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，销售额1.5亿～2亿元，利润800万元。很多⽼板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上⾛死。于东来来了，先是轰⾛王献忠，然后召开中⾼层会议，⼤家充满期盼。不想于东来穿着⼤裤衩、⼤汗衫来了后第⼀句话就是，你们⽼王让我给⼤家涨⼯资来了。⼤家看看怎么涨的——理货员：700～1 200元，涨幅70%。中层⼲部：2 000～5 000元，涨幅150%。20个店长：⽉薪5 000元～年薪20万元，涨幅200%。另外，于东来⾃⼰带着⼀张200万元⽀票，给20个店长⼀⼈买了⼀辆车，规定：第⼀，只要⼲够6年，6年以后⾛⼈可以把车带⾛，6年以内⾛⼈，车留下。第⼆，取消万德隆所有制度。最后宣布散会。员⼯听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员⼯都“疯”了。王献忠的妹妹——财务总监，当场就懵了，埋怨于东来没有提前跟经营班⼦商量，她⼤概算了算，当年得亏1 000万元。王献忠听说后⼏分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少，赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。结果是，企业当⽉销售提升40%，你能想象员⼯中蕴藏多⼤⼒量，那⼀年下来，不仅没有亏1 000万元，反⽽挣了1000万元，这个1 000万元⽐上⼀年的800万元，不⽌增加200万元，⼀正⼀负将近2 000万元，谁也没有想到这个结果。
过期牛奶的用途
如果领先型的薪酬⽔平策略天下⽆敌、所向披靡的话，那么也许胖东来现在已经统⼀全国的零售市场了，其他公司或者⾏业也只要在能够承受的范围内尽可能采取⾼⼯资的薪酬体系，就可以取得成功了。
然⽽成功没那么简单，刚才也说了，胖东来⾃⼰可能都没有了解为什么这样的策略在当时能够成功。可谓“成也萧何，败也萧何”，⾼⼯资让胖东来⼀度成为同⾏业的典范，但也成为其后来失败的⼀⼤原因。胖东来⼀直想建⽴的是⼀种⾼付出⾼回报的薪酬模式，他们认为⾼薪能激励员⼯拼命⼯作，为公司创造更多的价值，从⽽实现员⼯和企业的双赢。这种出发点是好的，逻辑也没错。但问题在于，⼈性是最⽆法预测的东西，他们只有双赢的理想，却没有保障双赢的管理⼿段。他们⽆法保证员⼯在拿到⾼薪之后⼀直给企业创造⾼价值。尽管在河南的新乡和许昌取得了巨⼤的成功，但胖东来始终未能成功跨出河南，近些年来，也逐渐转移注意⼒，将发展视⾓投向了别处……上述案例在探讨胖东来后期失败的原因时，将之归结为⼈性，归结为保障双赢的管理⼿段，这固然是原因之⼀，但在笔者看来，这不是本质原因。本质原因在于企业特征的变化，在于战略导向的调整。企业特征引发的战略调整对于薪酬策略成败的决定性影响，这个时候才开始显现出威⼒来。
简⽽⾔之，胖东来其实已经消耗完了初创期市场上存在的战略资源空间，已经在⾯临战略转型，需要构建其他核⼼竞争⼒了，再坚持同样的⾼⼯资，是取得不了想象中的⾼回报的。什么叫战略资源空间？⽤⼤⽩话来说就是，在胖东来刚刚切⼊零售业竞争的时候，营运效率和薪酬⽔平都处于很低的⽔平，⼤家⼯资⽔平都⽐较低，但营运效率改进的空间却很⼤。这个时候胖东来采⽤极端领先型的薪酬⽔平策略，⼀下⼦与当时的营运效率形成了极⼤不对称，⽽这种不对称显然不可能长久存在，所有的不对称都有重新归于对称的内驱动⼒，这种动⼒的外在表现形式就是，管理⼈员主动改进营运效率的
石油加工>赵又廷拥吻高圆圆动⼒被提⾼到了⾮常可怕的程度。于是结果就是，营运效率被逐渐提⾼到了与薪酬⽔平相当的⽔准上，胖东来依靠这种效率提升带来的效益，战胜了同时期的竞争者，也弥补了⾼薪酬⽔平带来的⼈⼒成本的⾼企。然⽽，营运效率的提升，终究是有极限的。尽管步履慢了⼀些，胖东来的竞争者们也逐渐将薪酬⽔平和营运效率赶了上来，也许还达不到胖东来的⽔平，但也已经可以抵消⼤部分的竞争压⼒。⽽在向省外拓展的时候，省外的市场更是不具备营运效率与薪酬⽔平双低的战略资源空间，⼀⼆线城市的零售巨头们，早就将营运效率提⾼到了很⾼的⽔平上。这样实际上胖东来在三四线城市的⾼⼯资已经不算⾼，或者⾼⼯资的效益已经没那么⼤了。竞争的主战场已经从薪酬⽔平以及营运效率转移到其他资源的获取能⼒上了。简⽽⾔之，胖东来其实已经从⾼速发展期进⼊成熟稳定期，其核⼼竞争⼒已经需要从极其⾼效的内部营运效率转变成外部资源的拓展能⼒。⾯对这样的战略导向的变化，简单的⾼⼯资已经不能满⾜企业发展的需要，胖东来需要适应新环境的精细化和定制化薪酬体系。