通过对调查结果的分析,得出HR能力素质的5个主要领域是:战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术技能。
那么日常的怎样要求有时怎样呢?站在企业老板的角度,专家们给出了以下的建议:
十六字方针
能上能下,能前能后,能内能外,能软能硬
 一、能上能下:
1、指既要和上层的经理们有很好的沟通了解公司业务及发展方向,又能和一线员工、业务经理们打成一片,知道他们的所思所想,了解他们的现实需求。有的时候只能意会不能言传。
鹌鹑的营养价值2、工作上既能从战略角度入手,又能从实际操作的角度开展工作。上得了厅堂,下得了厨房。其他部门的管理者也是这样。
3、职位上,随着组织机构的调整,能够做到紧跟变化,职位升降。
二、 能内能外:
1、能内是指能够成为HR实务操作的高手,不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家,还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性,从管理的宏观层面来考虑问题。
2、能外则强调对外部市场的了解,对通用规则的了解,知道如何设计一些适合本企业的HR流程,与外部很好地衔接。具体表现在就是企业的流程,企业的各方面流程。
3、内部处理好关系,同时处理好外部协调关系。
三、能前能后:出现问题要冲在前面,要勇于承担责任,但更多的时候是甘于做幕后英雄,在后台默默地支持业务。强势的HR最后的结果都是被企业淘汰。
四、能软能硬:对于涉及到价值观、道德规范的事情,要毫不妥协地坚持原则,但在日常管理中体现以人为本,以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直,不可妥协的正直,如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范,你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人,这时,你还得做到坚持原则吗?这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要,对同样的问题要求不一样时,你是不是能根据他们不同的业务需求有足够
的灵活性来适应他?你是不是可以提供几个不同的方案供人选择,而不是铁板一块,做也得做,不做也得做?最简单的例子,譬如我们在设计薪酬福利时,要满足不同的人特点,这时,薪资主管如何来设计,来符合业务部门他们相应的市场的需要,这是对HR的一项挑战。”
“能上能下,能前能后,能内能外,能软能硬”,挑战不仅是要做到这十六字,更重要的是要判断时机:什么时候上,什么时候下,什么时候软,什么时候硬,对事、时、势的正确判断更是HR能力素质的体现。先做人,后做事。
一、人品
1、“HR们真正是管理专业出身的不多,对HR有自己的认识,在企业中的作为和影响力各有不同,但那些成功的HR身上起码有一点是共同的:那就是好的人品。品德是最重要的,一个好的HR,甚至任何一个成功的管理者,他必须是给人以诚信、正直的印象,他的言行才能让人信服。”
2、“没有经验没有关系,但人品一定要可信赖,要能做到公平、公正、公开。对政策不了
解,我可以教你,业务知识不熟悉,半年内就可提高,但你的人品不行就没有办法帮你了。” 王浩信出轨
3、“将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两个层面,一是技术或知识的层面,二是人际关系管理的层面。前者是做事,后者是做人;前者可以通过后天的学习获得,后者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道,后一种素质就显得比前一种素质更重要。”
4、“作为HR,你要参与制订薪酬福利政策,要设计考评方案,也许不是说给自己争取什么,但你一定是属于一个利益体,你可能是高级经理,可能是本地经理,你是不是任何时候都能保持中立的立场,能够公平地对待你的同事、下属?正直是一个很基础的要求。”这就容易产生精神分裂。
二、良好的沟通能。管理就是沟通,而对HR而言沟通更加重要。是一切的基础,只有沟通才有对业务的了解,只有沟通才能让其他部门了解HR的工作,只有沟通才能达到企业内外有效的关系,才能实施人员管理等。在中国尤其重视沟通,即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式,就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容,
但你谈话的方式让他接受,他很可能会接受你的方案。”
每次我去下面工厂,我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调,让人家感到你去那里是去学习的,是想真心帮助他们做些事情。穿着工作服,这样人家才会对你有认同感,有了认同感,你说话人家才会听,这时你再想帮助他们才会被接受。
环境的差异,领导者风格的差异,员工个性多元化,各种各样的沟通对象,从阳春白雪到下里巴人,不擅长沟通,HR在企业中寸步难行。有的人就是不倒翁,先后经历了几任老板,文化背景不同,领导风格各异,但她能够做到和每一任老板顺畅沟通,达成工作上的默契。赖弘国前妻诀窍是:“HR要学会换位思考,站在对方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置,他的难处是什么,他考虑问题、处理事情的出发点是什么。老板肯定更多是从股东的利益来考虑,减少成本,增加效率。如果你能在不增加额外支出的情况下却能够增加员工的福利,在增加效率方面有所贡献,他为什么会反对呢?有的比较强权,有的比较放权,有的精细,有的粗放,你慢慢去适应他们不同的风格,就能做到。
三、定位
战略性人力资源管理者的角
短期战略
长期战略
程序管理
1、行政管理专家;
2、构建人力资源基础;
3、员工薪酬与绩效评估
4、战略伙伴;
中秋节祝贺语5、战略结合;
6、战略实施。
演员毕彦君人员管理
1、员工的表率与领跑者;
2、了解员工的需求;
3、员工的贡献率。
1、长虹32寸液晶电视变革的代理;
2、组织的变革;
3、培训与开发。
“HR之所以被称为HR,它是指从Head、Heart、Hand到Result,HR的行为最终是为了有所结果。”“Head代表理性,HR应致力成为一个职业化的管理人才;Heart有激情,讲情感。职业化不等于机械化,最可怕的是HR丧失激情,成为执行政策的机器。Hand代表参与。
四、勤奋
HR在企业中要做大量的工作,尽管你制度健全、政策明朗、规章条例清楚,也不可能涵盖一切。你不去参与,不去深入到问题的本质,当遇到人的问题没有一个是相同的,你就不能很好地去解决问题。R就是result,不止是HR项目的结果,最终是HR怎么支持业务的成功。“优秀的HR们强调先做人,后做事,人是“好人”,事是“实事”。“你不能整天光喊着没地位,喊着要成为伙伴,关键是做出实事,让别人知道你有用。” “所谓实事,就是说你不能自己坐在办公室里编‘书’,你要走到业务中去,知道公司目前最关键的是什么,根据它来做事情,达成这步的基础是你对业务有了解。”