赛马本来是体育领域的⼀个概念，但是越来越多的企业把这个概念引⼊到企业的经营管理中。
企业的发展是⾃然衰退的过程。任何⼀个组织，当发展壮⼤到⼀定程度之后，组织就会逐步失去发展动⼒，员⼯的动⼒也严重不⾜，这就是所谓的“⼤企业病”。
赛马机制是提升组织活⼒的⼀种重要⼿段。赛马机制其实就是⼀种竞争机制。很多⼈认为，在公司内部导⼊竞争机制，会导致内部的恶性竞争和资源浪费。然⽽，商业世界本来就是⼀场残酷的竞争，在企业内部引⼊竞争更是保持团队活⼒的最好⽅式。华为、腾讯和西贝都是通过赛马机制来激发员⼯活⼒，保持企业的竞争⼒。
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华为
华为⽂化是⼀种赛马⽂化。任正⾮在2010年年度市场⼯作会议上讲话《以客户为中⼼，以奋⽃者为本，长期坚持艰苦奋⽃是我们胜利之本》提出，华为的⽂化是⼀个赛马⽂化，在地区部专业业务⾻⼲的选拔上，给“⼩马”⼀些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产⽣。
2013年，任正⾮在《华为⼤学教育学院⼯作汇报会上的讲话》中再次强调赛马⽂化，他说，赛马是在实践中显⽰这个马跑得快与慢，⽽不是⽤考试来定这些东西，但在华为⼤学，我们主张多考试。
在华为，团队和项⽬之间的⽐拼，也被形象地⽐喻成赛马。以团队和项⽬组为单位赛马，争当先进。任正⾮曾强调，在地区部专业业务⾻⼲、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产⽣。
选拔⼈才要重实绩，竞争择优，做不好本职⼯作，就做不好更重要的⼯作。因此，华为坚持选拔制，⽤淘汰机制来选拨⼈。
每个员⼯通过努⼒⼯作，以及在⼯作中增长的才⼲，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推⾏能上能下的⼲部制度。
华为要求只有绩效前25%的员⼯才有资格参与⼲部选拨。在⼯作过程中，只要员⼯的表现⽐其他⼈更优秀，⼯作态度更积极，更能艰苦奋⽃，就能获得提拔晋升的机会。登录qq邮箱
“我们强调这⼀点，是千⾥马都拉出来赛，跑得最快的前25% 留下来交给有关部门去考察素质，去看看⽛齿啊，看看蹄⼝啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马⾥⾯选。”
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腾讯
通过赛马机制激励团队不断⽣产优质产品，保持企业的竞争⼒。这是腾讯的产品驱动⼒，不断洞察⽤户需求，⽤更好的产品赢得⽤户。
企业发展战略规划也是赛马机制的产物。马化腾在⼀次讲话中提到，“做，是因为我们看到了⼀点点不同。我们当时很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫，谁赢了就上谁的。最后⼴州做e-mail出⾝的团队赢了，成都的团队很失望，就差⼀个⽉。”
当时，张⼩龙所在的QQ邮箱团队，跟移动QQ团队和另外⼀个团队竞争，据说这种内部PK⾮常惨烈。张⼩龙带领五六个⼈的团队只⽤⼀个多⽉就出了原型，把⼿机端的邮件系统改成，最终成功在竞争中胜出，成就了⼀个伟⼤的产品。
品。
“赛马机制”被视为是腾讯好产品频出的⼀个重要因素。这个机制最早源于“QQ秀”的开发。当时腾讯市场部的新⼈提出了学习sayclub社区⽤户根据⾃⾝喜好付费更换造型、购买道具的功能。上新产品是研发部的职权，跟市场部⽆关，但管理层给这个新⼈抽调了3名程序员和1名美⼯给他。最后“QQ秀”⼤获成功。
在腾讯游戏崛起之前，QQ秀和SP业务是腾讯的两⼤核⼼盈利模式。“QQ秀”的成功也让腾讯内部形成
了⼀条不成⽂的规定——“谁提出，谁执⾏”，“⼀旦做⼤，独⽴成军”。“赛马机制”在很多公司都存在，也是催⽣优秀产品的重要⽅式。“
马化腾在接受采访时，是这样形容“赛马机制”的：“在公司内部往往需要⼀些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，⿎励内部竞争和试错。”
对于⼤企业来说，适度浪费、试错，获取在战略⼤盘的稳定，是必要的。但“赛马机制”也有⼀定的缺陷。
诺基亚格机“赛马机制”往往会使得所有资源朝优马倾斜，优马很可能进⼀步成长为“现象级”的好马。劣马则是会逐渐淡出甚⾄⾃⽣⾃灭。
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西贝
西贝创始⼈贾国龙的企业经营理念深受任正⾮的影响，除了学习华为的分钱哲学和奋⽃者⽂化，西贝也是推崇赛马⽂化，不过他们⾃⼰叫做“赛场制”。
2015年，为了激励门店员⼯，西贝莜⾯村独创了⼀套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝的“合伙⼈计划”。
餐饮⾏业的扩张，往往是以地域作为依据，将部门划分为不同的经营单位。然⽽西贝却另辟蹊径，它的⼗三个创业分部，都是以每个分部的总经理为核⼼创建，甚⾄名称也以他们的名字命名。
喝酒喝多了怎么解酒最快最有效创业分部的另⼀个独特之处在于，它不仅打破了传统企业按照地域划分的⽅法，还在同⼀区域让多个创业分部同时开店，引⼊竞争机制。
“举例来说，A⽼总在上海负责⼀个创业分部，只要符合条件，B⽼总也可以申请⼀个创业分部到上海去开拓市场，从⽽形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，⽽⾮门对门的’⾻⾁相残’”。西贝莜⾯村副总裁楚学友在接受采访时说。
这就是西贝内部的“赛场制”。赛场制，顾名思义，员⼯之间要有竞赛，⽐学赶帮超，贾国龙希望通过各种⽐赛把奖⾦分下去。
从2015年开始，西贝让15个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。在西贝的扩张规则⾥，除去为了避免恶性竞争的规模限制，如果两个管理团队看中了同⼀个城市，完全可以共同进驻，各凭本事。
创业分部负责在前线打仗，⽽总部则负责后台赋能。西贝的系统开发、硬件全部是总部做，分部带着⼈直接⼊驻就好了。⽽且供应链也是打通的，由采购到中央厨房再到门店。
“门店开发也是总部的，财务门店中控，他们分部招⼈⾃⼰招，培训他们⾃⼰培训。当然，整个培训的体系是总部有标准，然后每个分部有对应的⼀个培训体系，这样的机制更能够让他们在西贝⾥⾯⾃⼰创业。”
按照⾃然发展的规律，⼀个80岁的⽼⼈⾃然没有19岁的年轻⼈那么有活⼒，企业也是如此。那么，如何让⼀个组织像年轻⼈⼀样充满活⼒呢？华为、腾讯和西贝为我们提供了另外⼀种视野。
>罗小伊
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