急速扩张的海底捞终于开始“刹车”。
经典脑筋急转弯 2021年11月5日晚，海底捞发布公告，决定在年底前逐步关停300家门店。这是海底捞上市以来最大规模的关店潮，但纵观海底捞近两年来的业绩，这一决定显然还是慢了一步。
2012年春晚灵异事件 对于为何没有更早着手调整，海底捞执行董事、首席战略官周兆呈对记者说：“这确实是一个比较艰难的决定，凡是艰难和谨慎的决定，都需要一些时间和权衡。”他表示，会综合选址、密度、单店财务数据和盈利能力等维度评估现有门店。
关店300家后，海底捞的门店总数依然在1300家左右，行业“老大哥”的地位稳固。另一方面，海底捞要面对来自新品牌的挑战。资本在近两年格外青睐火锅，据记者不完全统计，从2019年至今，火锅领域的投融资事件达30起。
火锅门店的老板们早已感到行业的“风吹草动”，一位在上海开了四家火锅店的店主告诉记者：“今年十几家新品牌都一块来上海了，加上疫情，我现在能把店保住就很不错了。”
从扩张到关店
1994年，23岁的张勇叫上三个好友，买了四张桌子，开了第一家海底捞。24年后，海底捞上市，被看作餐饮界的风向标，这是一个不乏“传奇”故事的企业。张勇18岁从技校毕业后，曾在四川国营拖拉机厂做过工人。
另一个故事是：一位初中毕业的农村姑娘，经过20年努力获得30亿身家，她就是海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟。此次海底捞大规模关店和管理体系重建的“啄木鸟”计划，便由她全权负责。
“双手改变命运”是在海底捞流传最广的口号之一，也得益于张勇的多次强调，让海底捞的管理形成了一种风格：师徒制，店长需在三年内培养出徒弟，并让徒弟开新店，多组师徒形成不同的“家族”。“徒子徒孙”店的利润会分一定的比例给“师父”，在海底捞，有的店长甚至可以拿到百万年薪。
这一套管理法则被外界视作海底捞快速扩张的基石。2015年海底捞在全球的门店还只有146家，2018年末则开到了466家。2019年，海底捞制定了快速扩张策略，步伐开始更迅猛了。
周兆呈向记者回顾，之所以在2019年决定快速扩张，是因为顾客排队时间过长，影响消费体验，也会损失一部分顾客，从餐厅运营者的角度看，想获得更多用户，就要开新店。“太高的翻台率（指餐桌重复使用次数）对我们来讲不一定是最好的，要在一个合理的区间。两家翻台率为4（次/天）的门店，获客规模、接待能力和顾客体验要胜过一家翻台
率为5的门店。”
扩店在某种程度上的确是提高利润最有效的方式。财报数据显示，2018年，海底捞新增门店200家，净利润从2017年的11.94亿元上升到2018年的16.4亿元;2019年新增门店302家，全年实现净利润23.4亿元，同比增长42.4%。
转折点发生在2020年。这一年新冠疫情席卷全球，海底捞全年新开门店数量却达到历史之最，新增了544家。2020年6月，張勇判断疫情三个月后就会结束，决定逆势扩张。海底捞也不负众望，2021年2月，其股价一度创下85.75港元/股的纪录，总市值接近4700亿港元，市盈率高达780倍。
但这一顶峰仅维持了不到一个月。2021年3月海底捞发布的财报数据显示，2020年海底捞净利润为3.09亿元，同比2019年下降幅度高达86.8%。翻台率降至3次/天。随后，“海底捞市值蒸发超2400亿港元”一度登上热搜。如今，其市值相较于2021年2月创下的最高位，已蒸发约3600亿港元。
衡量一家火锅店的经营状况有两项较为重要的指标，即净利润和翻台率，而这两项指
标，海底捞的表现均不尽如人意。“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步做出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”张勇在2021年年中的一次交流会上坦言。
据国信证券测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。对此，周兆呈称“具体到单店来，是不太一样的，有的单店翻台率为3的话，实际上是可以盈利的，但是放到整个集团里面，就还有其他的投入，比如职能部门的费用，其实是动态的数据。”
海底捞的半年报显示，其在2021年上半年销售净利率仅为0.48%。在净利润大幅下滑的情况下，海底捞在2021年上半年仍然新增了299家门店。对此，周兆呈表示，上半年开的门店，很多在去年就已经完成谈判、签约、装修。“不是一夜之间就能够做很多改变，它需要一个周期。”
周兆呈还表示，海底捞内部经过了一段时间的讨论，亦有不同意见。例如，如果有更长时间等待改善，是否能够避免关停？但最终他们还是选择了关店。
对于关店的原因，海底捞方面称，因快速扩张造成经营未达预期，包括部分新开门店选址不合理、优秀店经理数量不足等。“疫情的冲击是外部客观环境，大家面对的都是一样的，所以我们就不要再去强调外部因素了，更多地把目光聚焦在自己身上。”周兆呈提到，公司下一步要开展“啄木鸟”计划，即持续关注业绩不佳的门店，强化内部管理和考核机制，在公司经营状况全面改善前，海底捞将适时收缩集团的业务扩张，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新店。
食品产业分析师朱丹蓬向记者称，海底捞的业绩增长，光靠扩张开店是不行的，因为单店翻台率、业绩、利润在下滑，虽然现在要关店300多家，但是依然有130多家，目前来看的确没有太多的增长空间。
好声音第一期
火锅连锁 资本偏爱火锅
“餐饮业的行情，大家都是赶赶热闹，以前中餐厅好做，大家都去做中餐，现在很多都改成火锅店了。”周良在餐饮行业摸爬滚打8年，他回忆2013年最早来到上海做中餐厅时，“生意特别好做，菜价、人工都便宜，每天（客人）都要排队。”
后来，中餐厅的竞争日益激烈，他在2018年改成了火锅店。周良觉得，那时火锅普遍比较好做，但现在对新入局者来说“火锅已经又走入尾声了”。
周良的四家火锅店分别在上海不同的商场，2021年他发现很多火锅领域的新面孔进驻上海，十几家品牌“来势汹汹”。近两年，火锅在产业链上下游都受到资本青睐，甚至有时候创业者会“挑选”投资人。
2020年3月，巴奴毛肚火锅获得番茄资本近亿人民币的首轮融资。其创始人杜中兵曾表示，资本的力量对创业很重要，但巴奴需要的不是纯资本，而是能够并肩作战的战友;经历与番茄资本四年的合作，他认为番茄资本是一个很合适的外部合伙人。
在火锅食材超市领域，锅圈食汇在两年内完成六轮融资，其中2021年3月获得金额为3亿美元的D轮融资。社区食材连锁平台懒熊火锅在一年内融资四轮，投资方包括字节跳动等。餐爆食材、火锅物语等供应链公司也在近两年获得千万级的人民币融资。
2021年9月1日，粤式火锅连锁餐厅捞王递交招股书，拟募资2亿美元。其招股书也透露，上市募资的用途之一就是开店，未来四年内，捞王打算新开255家门店。
蛆虫养殖
疫情给餐饮业带来不小的冲击，资本为何仍争相挤进火锅领域？
番茄资本CEO卿永在接受采访时提到，对餐饮投资来说，2020年是一个时机，“原来我们一直在接洽，对方觉得不需要钱，但现在变了，一些头部企业以前都不开放融资的，现在开放了。一方面觉得专业的资本能够赋能，另一方面确实需要钱了。品牌意识到了融资的意义和价值，对投资机构是有帮助的，更多优质品牌释放了出来。”
据《中国餐饮报告2019》的数据，2018年，火锅超越小吃快餐成为消费订单量占比最高的餐饮品类，达到了20.3%，增幅明显。
朱丹蓬向记者分析：“火锅是去厨师化相对比较彻底的一个品类，只要有刀工就可以，所以深受产业端喜欢。去厨师化降低了经营成本、风险和复杂度，对消费者来说则能提高动手能力和体验感，这也是火锅会一直火的原因。”
此外，中国火锅市场集中度较低，给了资本更多的想象空间。据中商产业研究院的报告，中国火锅市场行业集中度CR5（五家最大企业的市场占有率之和）仅为5.5%。即使是海底捞，也仅占不到3%的市场份额。
火锅店的生意还好做吗？
行业的火热，似乎让很多人低估了疫情对餐饮业的影响。张权的第一家火锅店便“死”于疫情。他回忆，那家火锅店在疫情前每天有17000元左右的营业额，在二线小城，这是还不错的收入。疫情后，营业额每天只能做到1万元左右，“赔钱，所以后面我就关了。”
周良亦有同感。他提到，疫情后火锅店的客人至少比从前少了三分之一。但成本却在提高，菜价、人工费都在上涨。“现在就是微利的状态。”
房租、人工、食材是火锅店较大的三样开支。周良介绍，自己在上海环球港的一家火锅店，每月的房租、物业费等开支就要27万元左右。张权关掉了第一家火锅店后，选择一处人流量较大的地段开了家新店，从今年5月开业到11月初，已投入四五百万，“最近疫情反复，有段时间我们每天只能做二十几单，这就亏本了，（营业额）比平常少了一半。”
周良和张权都是因为觉得开火锅店相对更简单、门槛更低而进入这个行业，深入其中
申正焕才发现要做好并不容易。“我们附近的一家火锅店，今年初开了，年中就关掉了，亏了四五百万。”张权说。
事实上，火锅店的倒闭率非常高。艾媒咨询的数据显示，2016和2019年成立的火锅餐饮企业倒闭率分别约为50%和30%，有半数左右的火锅餐饮企业活不过5年，约三成火锅餐饮企业在两年内倒闭。
在张权看来，最难的是管理，即如何既保证菜品新鲜度，又能在一定程度上控制成本，“保证新鲜并不容易，需要从采购、清洗各个环节层层把关。每天的菜品损耗很高，很多都浪费掉了。”
与其他品牌相比，海底捞核心竞争力也在于管理模式和供应链体系。据周兆呈介绍，在品控上，海底捞会不计成本地投入，并设置专门的食品安全管理员和负责品控的轮岗人员。海底捞孵化出了负责供应链和底料生产的蜀海、颐海等公司，其中颐海于2016年上市。2019年，颐海国际市值超过1000亿，成为国内调味品行业的第二大市值公司，仅次于海天味业。
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