参与和参与感
曾经和⼀个从事化妆品原料供应的同学谈起去皱化妆品的成份，他说这类化妆品往往会含有辣椒素（确切的化学成分记不清了）⼀类的没有任何去皱作⽤的成分，这类成分的作⽤是让⽤户涂在脸上后有微微的灼热感，他们⼼理上会认为这是化妆品在帮助重建⾃⼰的纤维组织了，于是愿意掏更多的钱进⾏购买——这种专门添加的不是为了功⽤，⽽是为了体验的成分是体验经济时代到来的⼀个标志。
⽽⼩⽶的联合创始⼈黎万强认为参与⽐体验更进⼀步，新⽣代的消费者不仅需要好的功能和体验，⽽且渴望通过参与⼀个产品（或者品牌）的创造过程体现⾃⼰的存在感，他们希望拥有的不是⼀个外来的东西，⽽是⼀个属于“我”的品牌，因⽽与化妆品的体验成分⼀样，参与或者说参与感觉的设计，成为了新时代产品设计的重要组成部分。
土豆红烧肉⼀、⼩⽶参与感三三法则
从战略层⾯体现为
1）做爆品：集中精⼒做⼀个体现价值观的产品，把这个产品做到市场品类第⼀。（当然这个市场品类是⾃⼰定义的），这层⾯上着重于构建产品的美誉度
2）做粉丝：吸引和构建⼀个价值观近似的，稳固的⽤户体，这个体具有⾃⼰的亚⽂化特征，有排他
防灾减灾手抄报简单每集都是做的动漫性，既是产品的购买者，也能够贡献⾃⼰的创意给企业，还可以帮助传播产品的内容，这个层⾯上着重于构建产品的忠诚度；
3）做⾃媒体：将产品内容的传播作为企业的⼀个重要职能，即企业也是在运营⼀个媒体，只不过这个媒体的传播对象就是⾃⼰的产品，依靠这个层⾯构建产品的知名度。
在战术层⾯体现为
1）开放参与节点：从产品设计阶段，就将⽤户如何参与作为考虑的要素，筛选⽤户和企业均可以获益的节点，并在这个节点上进⾏持续的互动；
2）设计互动⽅式：根据开放节点的特点，遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，进⾏与⽤户的互动设计；
3）扩散⼝碑事件：将扩散和传播在产品设计阶段就考虑进去，每⼀个开放的参与节点的设计，都要有利于利⽤社交媒体进⾏传播和扩散，并且通过⼈为挑选互动过程当中的典型的话题，推动⼝碑传播；
⼤多数⼈希望学习的的是战术层⾯的经验，很多⼈也因此把⼩⽶说成营销专家，但所有战术能够良好贯彻的原因都是由于战略上的良好⽀撑，战术只是看得到的冰⼭⼀⾓，看不到的战略冰⼭占据了90%甚⾄更多；战术易于模仿的，⽽战略则涉及到创始⼈以及核⼼团队的价值观，并⾮简单的做个战略规
划便可以改变，这就是别⼈所说的“海底捞你学不会”的原因，也是很多传统的企业在互联⽹时代举步维艰的原因所在。
接下来的⽂章⾥，我想试着跳出三三法则，剖析⼀下参与和参与感背后的价值观，以及与价值观有关的战略与战术。
⼆、可对话的产品
⼯匠与可对话产品的历史
⼯业时代以前的集市⾥，⼯匠们把⾃⼰的杰作摆在⾯前，向⼈们夸耀他们的与众不同，他们的⼯作往往成为他们的姓⽒，也即是他们的品牌，他们⽤⾃⼰的名声为⾃⼰的⼿艺背书，他们是Smith、Skinner、Miller、Weaver、。
⼯匠们参与产品从研发到⽣产再到销售的全过程，他们着眼于解决⽤户的问题，根据顾客的反馈对产品进⾏改进——每⼀个产品就是⼀场对话。每⼀个⼯匠都有⾃⼰的忠实顾客体，这个体信任和尊重⼯匠个⼈本⾝，他们不仅愿意买他打造的铁铲，还愿意购买他制造的⼑叉，因为这些东西都有这明显的个⼈风格并且完全满⾜他们的需要。
到了⼯业时代，这些⼯匠的⼩⽣意多数被⼤规模⽣产的⼯⼚所⽣产的低成本产品击垮，多数⼈不得不
进⼊⼯⼚，承担⼀道⼯序，成为机器的⼀部分。他们失去了和⽤户接触的机会，成为熟练⼯⼈，⼯⼚制造产品的速度⼤⼤增加，成本⼤⼤降低，但⼯⼚中的每⼀个⼈都在慢慢失去独⽴解决问题的能⼒，对⾃⾝的认同感也逐渐消失，他们变得闭塞，只专注于眼前的活计并且失去与⽤户对话的能⼒和意愿。
由于成本的限制，市场上各种商品之间的差异越来越⼩，最后的竞争不得不陷⼊价格战（这就是所谓的商品化过程）。为了卖出这些本质上差不多的东西，专门的市场营销⼈员诞⽣了，他们负责将产品矫饰为各种各样的概念，开动⽤⾦钱推动的宣传机器，⽤所谓的“定位”劈开顾客⼤脑，推销各种他们也许并不需要或者并不适合的东西。
⼯业时代解决了匮乏的问题，在这个时代⾥，标准化统治了⼀切，标准化的⼯⼈、标准化的管理、标准化的产品、标准化的消费者，甚⾄是标准化的营销推⼴（令⼈讽刺的是，营销的⽬的是让当⼤家⾃认为⾃⼰很有个性），然⽽⼯业时代⼜是⼀个对话和个性逐渐丧失的时代，⼯匠精神远去，平庸和缺乏个性的商品⼤⾏其道。
互联⽹时代的新⼯匠精神
互联⽹给这个时代带来了完全不同的新产品模式，可以称之为新⼯匠精神。这是⼀种完全不同于以往的⼯业品⽣产的模式：以往的模式聚焦于⾃⾝的能⼒以决定“我能⼲什么”；聚焦于同⾏的标准，以决定
“我应该怎么⼲”；⽽新的模式则是聚焦于⽤户的需求，如果⾃⾝的资源不⾜，就想办法寻资源；不管现⾏的同⾏的标准是什么，如果这种标准和⽤户需求相悖，就创造⾃⼰的标准。
新⼯匠精神得以产⽣，有赖于互联⽹、计算机技术和现代制造技术的发展——互联⽹⼯具可以允许你与⽤户进⾏⼤规模的对话⽽⼏乎不需要花钱，同时和⽤户对话的即时性前所未有的强；计算机技术使得思想的制造可以远远领先于产品制造，并且思想的可描述性变得前所未有的强；柔性制造和⼩批量⽣产可以允许⼩规模试错可以以低成本运⾏，⽽⽤于试错的模型产品的制造周期和拟真性前所未有的强。akb48
这是⼩⽶在这个时代成功的主要原因——雷军做⼩⽶⼿机源于⾃⾝是⼿机发烧友，希望能够有⼀款更好和更符合⾃⼰习惯的⼿机，所以⼩⽶⼿机的研发⼀开始是就是聚焦于解决⽤户问题的。雷军从⼀开始就深⼊的参与到产品的研发、制造和销售的各个环节，互联⽹给了他前所未有的与其他⽤户对话的便利，让他了解到有很多⼈有着和他⼀样的需求，同时不断修正⾃⾝的想法。互联⽹传播让⼩⽶⼿机与雷军个⼈密不可分，从⼀定的⾓度上讲，⼩⽶⼿机⼀开始就是个⼯匠型的产品，藉由对话产⽣，藉由对话⽽改进，藉由个⼈品牌⽽背书。
同时具有个性化和规模化优势
⼩⽶的爆品策略是互联⽹时代唯⼀的产品策略——由于世界都被互联⽹连接在⼀起，⽤户可以轻松突
破地理的限制，在全世界范围内进⾏购买。这决定了你如果在某些⽅⾯做到最好，顾客就会选择其他⼈制造的产品。
所以以往依靠提供普通的⼤众商品和服务的企业，⽣存的空间会越来越窄，你必须将你的品牌建基于某个亚⽂化体，依靠不断的与⽬标体对话来实现⾃⾝的进化，通过在全球范围的⾏销，把你的品牌扩展到这个亚⽂化体在世界的各个分⽀，同时保证个性化和规模化优势，这也就是爆品策略合理化的基础，也是新⼯匠品牌能够得以⽣存的必由之路。
平庸的家伙们因⽽只能把平庸的货品卖给眼⽿⿐塞的家伙，⽽这些家伙们越来越少。互联⽹时代的⼯匠们创造⽕爆的单品，⾏销于亚⽂化体，赢得他们的尊重和信任，藉由这种信任以及亚⽂化体特有的⽂化特质，创造更多的⽕爆单品，把这些单品带给全世界，这便是⼩⽶的产品策略。
三、员⼯参与和⾮标准化管理
创始⼈的参与如何转化成员⼯的参与？黎万强曾经说过⼩⽶的策略是“爆扁爽”，爆是产品策略，后边的扁和爽都是围绕⼈的，围绕机器的管理必然趋向标准化，⽽围绕⼈的管理则是⾮标准化的：
扁——扁平化
⼩⽶只有三个层级，员⼯，核⼼主管以及创始合伙⼈。低层级的好处显⽽易见，第⼀能够保证信息在
传递过程当中不失真，第⼆员⼯的创新能够迅速的达到战略层⾯，便于迅速决策和推⼴；第三，并且由于层级减少，员⼯可以与创始⼈近距离⼀同⼯作，创始⼈对于产品和事业的热情可以近距离的传染给他们。这三点都是员⼯参与的保证。
爽——激励
物质激励得激励虽然⽆法激发参与感和创造⼒，但确实必须解决好的。这样才有爽的基础，这⼀点⼩⽶应该是有⼝碑的。除此⽽外，⼩⽶的爽体现在管理中没有过多的条条框框，每⼀个员⼯都能在扁平化的环境中和创始⼈打成⼀⽚。⼩⽶还通过社交媒体，处处把⾃⼰营造成⼀个很酷的的公司——在借势啤酒和炸鸡进⾏宣传的时候，⼩⽶通过微博发了⼀幅贴在⾷堂的照⽚，说明如果千颂伊和都敏俊没有在⼀起，周五午餐⾷堂将提供免费的啤酒和炸鸡，这⼀⽅⾯是为啤酒和炸鸡后盖和保护壳做⼴告，另外⼀⽅⾯，也炫耀了⼩⽶很“爽”的⼯作氛围。员⼯在这个公司⾥⼯作，可以得到来⾃于社会上的⼈的认可——在马斯洛的需求层次⾥，得到他⼈的认可和尊重排在了第四个层次。
去kpi化
扁和爽背后，是管理的去kpi化，体现在两个⽅⾯
1.是重视过程
⼩⽶不是没有kpi，kpi是由合伙⼈负责的，⼤多描述⼀个数量级，⽐如⽤户规模。具体到员⼯⾝上，则没有kpi的压⼒，⼩⽶从海底捞学到对过程进⾏管理，过程好了，结果⾃然不会差。
2.打破边界，寻求⽤户激励
在⼩⽶⾥有另外⼀个机制在kpi以外去驱动员⼯，这个机制就是与⽤户的对话，⾸先⼩⽶造就与⽤户对话的企业⽂化，其次它打破企业内部的藩篱，不仅市场部门，企业中每⼀个岗位的员⼯必须展开与⽤户的对话，从⽤户那⾥获得激励以及灵感——与⽤户对话的前提当然是互联⽹，借助互联⽹，⼩⽶构建了⾜够⼤的⽤户社区，在社区之外，借助于各种蓬勃发展社交媒体，如果有⾜够的意愿，每⼀个⼈都可以在互联⽹上主动的寻⽤户进⾏对话。剑灵刺客加点攻略
当然这种管理策略带来的问题也会很多：
第⼀，在公司规模迅速扩⼤以后，如何协调各个产品线之间的关系，怎么解决跨部门的正式沟通问题，理想归理想，沟通成本的解决不是靠吹⽜就⾏的，需要⼤量的管理创新来跨越；
第⼆，去kpi容易，持续的打破边界与⽤户对话困难，miui的⽤户还是⽐较容易参与到产品设计开发当中的，因为那毕竟是软件的问题，⽽⼩⽶⼿机，⼩⽶电视，⼩⽶⼿环的硬件设计，⽆论从周期上讲，还是专业性上，获得及时的反馈都是不容易的，这个时候⽤户参与可能更多的变成营造⽤户的参与感，但这样⼀来，驱动⼒便没有了？
第三，激励问题，在⼩⽶公司迅速增长的时期，⽆论是从薪资，还是成就感来说都可以解决爽的问题，但随着市场的成熟，⼩⽶不断进⼊红海搏杀，利润渐渐稀薄，譬如⼩⽶最近便遇到了华为的强有⼒挑战，当增长不再，如何继续的爽下去便值得研究了。
当然在管理上雷军并⾮⼀个新⼿，同⼩⽶⼿机⼀样，⼩⽶公司也是他的产品，他的⽬的是要做⼀个与众不同的公司，他很明⽩传统组织层级化的条块分割对企业创新的影响，因⽽⼩⽶公司执⾏了“去标准化”管理，其核⼼便是在于对⼈的重视。虽然到⽬前为⽌，对⼈性⽆条件信任的实验都以失败⽽告终，但我依然尊重任何源于理想主义的的尝试。
粉丝经济
1.
粉丝与亚⽂化体
在创始⼈的亲⾝参与下创造出可对话的产品，通过扁和爽以及去kpi化促进员⼯参与之后，就进⼊⼩⽶三三法则战略层次⾥的“做粉丝”了。
谈到粉丝，现象级的偶像体akb48是绕不过去的：akb48的创造者秋元康⾸先打造的也是⼀个可对话的产品——借助于于⼩剧场、握⼿会、总选举等⽅式，让粉丝亲⾝参与到偶像的塑造中来，但akb48
最成功的要素，其实还不是这些浮在表⾯的形式，⽽是⽅式背后对亚⽂化的把握。有⼈说akb48⾥边没有⼏个符合⼤众审美情趣的美⼥，这是因为因为akb48本来⽆意塑造⼤众偶像，⽽是把注意⼒放在具有共同特征的亚⽂化的长尾市场
市场⾥的⼤热门，其粉丝来⾃各个阶层，粉丝没有明显特点，很难保持成为⼀个体。⽐如⾜球就属于典型的热门爱好，你很难说喜欢⾜球的⼈有什么共同特点；⽽长尾市场中，每⼀个长尾都针对于特定⼈的，这些⼈具有的特征⽐较明显，⽐较容易形成排他的体，⾼尔夫球运动体就是典型的亚⽂化体。⼤众偶像⼏乎每个⼈都会喜欢，⽽亚⽂化的长尾偶像则是有的⼈会疯狂的喜欢，⽽另⼀些⼈则的排斥，亚⽂化偶像的粉丝，既喜欢偶像的优点，⼜喜欢他们的缺点，因为那些缺点正是⾃⼰⾝上有的——爱亚⽂化的偶像，就像爱⾃⼰，爱⼤众化的偶像，就像爱上帝。
通过有意或⽆意的塑造，每⼀个akb48成员都代表⼀种典型的亚⽂化⼈，整个的akb48成为诸多亚⽂化⼈的集合体。借助互联⽹的⼒量，原本分散的亚⽂化体⼈聚集到akb48周围并彼此连接，粉丝体便出现了。这也是⼩⽶构建粉丝体的路经，即：
1）打造可对话的、特征鲜明的产品；
2）借助互联⽹拓展影响，聚集可对话的亚⽂化的体并帮助他们彼此连接；
3）通过经营粉丝体获取利益。
2. 粉丝参与的三种形态
如同克莱舍基指出的互联⽹上⽆组织组织的⾏为，粉丝体也通过三种⽅式参与偶像或产品的⽣产过程：
1）分享
分享信息这是⼤多数粉丝的⽅式，互联⽹时代，每个⼈都有⾃⼰的⾃媒体平台，或⼤或⼩，透过通过⾃⼰的微博，，qq等⼯具，粉丝们描述⾃⼰的使⽤感受，影响周围⼈的观点和购买。对于这⼀类粉丝，企业需要提供给他们可分享的素材，设计互动⽅式，制造传播事件；
2）协作
与创始⼈或企业员⼯的协作，参与到产品设计、⽣产和⾏销中去，这是铁杆粉丝的⽅式，这种粉丝的数量稀少，约占粉丝总数的5%，具备⼀定的专业知识和技能，能够和企业开展较为深层次的互动，也愿意把⾃⼰的意见提供出来；对于这⼀类粉丝，企业需要开放参与环节，提供协作⼯具，并随时反馈互动结果；
3）共同⾏动
组织和领导粉丝体开展线下⾏动，并借以集合和聚集更多的粉丝粉丝，这样的粉丝属于核⼼粉丝，所占粉丝的⽐例1%不到；对于这样的粉丝，企业需要提供财物⽀持，并辅以相应的培训；
3.⼩⽶产品、粉丝和⾃媒体的扩张
1）核⼼粉丝
⼩⽶的第⼀个产品是miui，这个产品也是⼩⽶迄今为⽌参与度最⾼的产品，在⼀年之内⽤户数量达到50万，这个阶段，⼩⽶的粉丝是对⼿机有⼀定研究的发烧友，属于核⼼粉丝类型，⼩⽶通过⼩⽶论坛，与这些⽤户进⾏深度的沟通。随着互动的深⼊，⼩⽶相继给发烧友推出⼩⽶⼿机以及后续的⼩⽶路由。
2）⼀般粉丝
核⼼粉丝——发烧友的特征属于⼀定范围内的意见领袖，他的意见会直接影响到周围很多⼈的购买，以发烧友为基础，⼩⽶拓展了粉丝体的规模，并将⼩⽶的产品线扩展⾄⼩⽶⼿机的低配置版本、⼩⽶电视、⼩⽶盒⼦、⼩⽶平板之类，这个时期⼩⽶的粉丝的特征变为具有创新精神的年轻⼈；⼩⽶的使⽤了包括qq空间和微博拓展⾃⾝的影响。
3）⼀般粉丝的外围
获取了⼤量⼀般粉丝后，⼩⽶开始借助所有粉丝的⼒量扩⼤市场份额，推出红⽶系列的廉价品，这个阶段⾥⼩⽶开始使⽤⼤众传媒，其作⽤是扩⼤在不使⽤互联⽹⼈中的影响⼒，直接帮助⼩⽶粉丝更好的向⾃⼰的亲戚朋友推荐⼩⽶产品。
4.活动产品化和产品活动化
⼩⽶在实践当中，最重要的两句话是活动产品化，与产品活动化
1）活动产品化
体现的是真正的把与粉丝体的互动当作企业的⼀个中⼼任务，将其固定化，流程化，像对待⼀个产品⼀样进⾏研发，使得活动能够具有稳定的质量，其核⼼是减少粉丝参与成本，和在活动当中产⽣⾼质量的互动，橙⾊星期五以及红⾊星期⼆都是活动产品化的例⼦；
京城第一名媛赵欣瑜2）产品活动化
在产品设计的⼀开始，就把如何互动，与如何传播以及开展什么样的活动考虑进去，同时把产品的产⽣整个流程，像⼀个活动⼀样的展现给⽤户，产品活动化遵循⼩⽶三三法则的战术层⾯的规则（开放参与节点，设计互动⽅式，与扩散⼝碑传播）。⼩⽶路由的发布、红⽶⼿机，⼩⽶的点滴服务系统均是产品活动化的例⼦。
5.学习AKB48好榜样
与粉丝经济的标杆akb48相⽐，在营造可持续性的粉丝经济⽅⾯⼩⽶可以学习和提⾼的还有不少
1） 把握⼩和⼤
akb48的规模是逐渐扩⼤的，每⼀个成员都代表⼀个类型的亚⽂化体，每⼀个偶像的体都不算最⼤，但众多亚⽂化体构成的长尾保证了
akb48粉丝总的规模不⼩于任何⼤众偶像体，这样的结构，有助于分散风险，任何akb48成员的的离去，都不能从分本上影响akb48的稳定性；
在⼩⽶的众多产品的销量达到百万的级数的时候，既要考虑通过对话不断的保持每⼀个产品的粉丝体⼩到保持⾃⾝的独特性，⼜要通过不同类型的产品聚集多元的亚⽂化体，保持整个⼩⽶产品线的规模，这对于⼩⽶来说是个⾮常⼤的挑战；
2）多些参与，少些参与感
akb48的总选举之所以得到粉丝的疯狂追捧，因为那是⼀场真正的由粉丝决定和参与的盛宴，⼩⽶的参与则更多体现在分享层次上，协作和共同⾏动⽅⾯，⼩⽶可以做的还很多。
战术层⾯上，⼩⽶可以考虑向核⼼粉丝开放更多的参与节点，⽐如同⼀个产品，最好能提供更多的⽅案供核⼼粉丝进⾏选择；必须进⾏耐⼼细致的⽤户教育，让更多的⼀般性的粉丝转化为核⼼粉丝，参与到产品的⽣产和设计过程中来。
从战略层⾯上，需要着眼于构建和领导以⼩⽶为核⼼的⽣态系统，吸取miui的经验，结合⼩⽶已经和未来即将推出的各类硬件产品如⼿环，⾎压计，路由、⽶健等等，引导更多的⽤户深⼊参与⼩⽶系统及专⽤app的开发，形成最为核⼼的⽣产消费者体，这也是苹果粉丝经营的核⼼秘诀。
3）成为国民偶像
akb48成为国民级的偶像的原因并⾮源于每⼀个单独的亚⽂化体的特征，akb48的各个偶像都体现出是对⽇本传统⽂化的挑战和叛逆，作为年轻的秋叶原⼀带的代表，akb48以挑战者的架势登场，向主流发起进攻并取得胜利，那种不⽢于现状，奋起突破社会阶层，勇于展现⾃我的价值观，已经得到主流社会的认可，akb48正和她们的粉丝⼀道，成为⽇本的主流⽂化。
⼩⽶需要深⼊挖掘
深层次
价值观⾥与中国社会变⾰相关的特征，并勇于引领⼩⽶粉丝体，实现从⾮主流到主流的转变——当
然在中国这样做既充满机遇，⼜隐藏相当的风险，不知⼩⽶有没有准备好？