第四章 供应链管理下的采购管理
采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。
从企业层面的供应商重要性出发,对供应商的选择,以及管理中两种模式的比较进行了论述,倡导建立一种长期、稳定的“双赢”管理模式。美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明:在所有的降低采购成本的方式当中,供应商参与产品开发最具潜力,成本的降低可达42%,利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%,利用供应商开展即时生产可降低成本20%,供应商改进质量可降低成本14%,而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果:在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3% ~5%,通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3% ~10%,通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10% ~25%,而供应商早期参与产品开发成本降低可达10% ~50%。由此可见,降低采购成本的最高境界是“上游”采购,亦即在产品开发
过程中充分有效地利用供应商。相关的研究都表明加强供应商的管理已经成为大幅度降低采购成本的绝佳途径
第一节  供应商管理概述
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
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    结论：即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。
    这样，  只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。
     一、 供应链与供应商管理
（一）供应商管理
    供应商提供产品的价格和质量决定了最终消费品的价格和质量，从而也决定了最终产品的市场竞争力。
  供应商评价应该考虑的因素：一般来说，价格、质量、服务和交货期是关键因素。但选择与评估供应商时还要考虑其他一些因素。
  1）产品质量。供应商的产品必须能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必须有一个良好的质量控制体系。对供应商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。
    2）价格。价格是考虑了供应商按照所需的时间，所需数量、质量和服务后确定的。供应商还应有能力向购买方提供改进产品成本的方案。
    3）交货能力。企业需要确准供应商是否具备一定的生产规模与柔性生产程度、稳定的库存与便利的运输，这意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。
4）服务。指供应商内部各作业部门，能够配合购买者的能力与态度，如各种技术服务项目
、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等。安装服务 培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务、履行服务的承诺与能力
5）柔性。供应商面临数量、交货时间与产品改变时，有多大灵活性；供应商是否愿意及能够回应需求改变，接受设计改变。还要注意了解供应商生产线上的柔性能力，即生产品种的转换能力，其中包括最低生产批量、生产效率、存货量与生产周期的匹配。
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6）地理位置。购买方期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，紧急缺货时，可以快速送到。
供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别。根据供应商对公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。与供应商之间的关系大致可以分为五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。供应商分类管理策略具有重要的实践意义。
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短期目标型 ：主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。
长期目标型：特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配
合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。
韩寒女儿韩小野曝光渗透型：是把对方企业看成为自己企业的延伸，是自己的一部分。或者互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上保证双方派员加入对方的有关业务活动。
联盟型：特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，一般是由处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系。
纵向集成型：最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。
供应商管理的策略：为了保证企业的运营，项目采购部门需要对原材料、零部件、设备、办公用品以及其他产品或服务进行采购。由于采购内容的不同，供应商也相应地有不同的种类，对不同种类的供应商采取不同的管理策略才能做到有的放矢。
    （二）供应链与供应商管理的关系
  1、供应商管理的重要性供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原材料、部件、设备
及其它资源的企业,供应商既可以是生产性的企业,也可以是流通性的企业。供应商管理是指通过对信息流、物流、资金流的控制,将采购企业、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的管理模式。供应商的选择与管理是物流管理的重要环节。有效的供应商管理,无论对整个物流来说,还是从单个的企业来看,都至关重要。供应商已成为一种战略筹码,供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段,谁拥有具有独特优势的供应商,谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期,提高产品质量,降低成本,提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理,建立科学合理的供应商选择及管理体系,不断优化企业的供应网络,对于提高供应商管理的效益,提高企业核心竞争力,有着重大的意义。
2、供应商的选择供应商管理的前提是确定合格的供应商,不同的企业通过不同的途径来寻并且选择自己的供应商,有的企业根据新闻媒体的广告来获得供应商的信息并进行选择;有的企业通过互联网来寻自己的供应商;有的企业根据行业期刊的信息来选择自己的供应商;也有的企业比如沃尔玛通过招标的方式来选择自己的供应商。不管是通过何种途径来选择自己的供应商都必须仔细考虑供应商在以下几个方面的表现:质量标准;原材料价格;生产和财务能力;承担社会责任的状况;交货能力和服务水平等几个方面。总之,在今天这样一个非常复杂和竞争激烈的商业环境中,企业要想在竞争中建立自己的竞争优势,必须对供应商进行
有效管理以获得供应商对自己的支持与配合。而选择合适的供应商是成功管理供应商的第一步。所以企业必须合理选择适合自己的供应商才能在供应商的支持和配合下,在激烈的竞争中保证产品质量、降低产品成本、提高反应速度赢得市场竞争。
3、供应商管理———建立双赢的合作管理模式目前,很多企业与供应商之间仍然是相互对立而非合作伙伴关系,使得企业不得不在采购环节加大检验、监督管理力度,无形中加大了管理成本。不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易,一手交钱一手交货,货款两清各自走人,这种采购很像散兵游勇,难以成为正规军,其后果是售后服务没有保障不说,一旦发现问题,人都不到,同时在市场经济条件下一味追求单赢,只想着让自己合适,长此以往,把自己的名声搞坏了,寻合作伙伴的路越来越窄。从企业价值链分析,采购方、供应商是行业价值链上的两个节点成员,在考虑自身利益,获得合理利润的同时,还要兼顾其他成员的利益,这才是链上各成员发展的长远目标。对流程型制造企业来说,最重要的是供应商的选择和管理。在实际的调查和访问中,我们本文所倡导的合作模式与传统竞争模式具有很明显的优势。
有关龙的故事二、供应商管理中存在的问题
1、 供应商选择不当。采购的首要问题就是选择供应商的问题。企业要维持正常的生产就必须有合格的供应商提供物资。许多企业还是局限于过去采购的思想，只有缺少供给时，才灭火式的寻供应商，结果浪费时间和资金，却不到合适的供应商。即使到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查导致供应品不能满足生产需要。尽管有些企业在选择供应商前，做了信息收集工作，但往往只关注那些直接与供应有关的指标，如生产率、缺陷率、及时性等指标，不能全面地考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。
2 、没有对供应商进行分类管理。企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别的看待不同的供应商。而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。
3、 供应商的价值认识不足。大多数企业还认为供应商是企业外部供应者，采购只是提供
原料的辅助职能。站在这种角度思考，企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发，就不会建立长期的合作伙伴关系，不会积极主动的帮助供应商改进和发展，更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，还是忽视供应商的利益。
4 、缺乏有效监督绩效评价和反馈机制不健全。供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在外部，它的信息变化，企业很难觉察。因此，如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为了供应商监督控制的棘手问题。建立供应商绩效评价的方法可以很好的解决上述问题，但目前多数企业还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，即使建立供应商评价体系，在设计方面也存在着指标不完整，内容不具体的问题；而在运用过程中，实施不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。
三、供应商管理的发展阶段
简单西餐做法从我国供应商关系的演变及动因分析，企业可以根据自身所处的行业特征和规模，明确企
业供应商关系管理的重点。虽然建立供应商关系的战略合作伙伴关系是一种新的理念和趋势，但是不可能所有的企业与所有的供应商都保持伙伴关系。企业供应商关系管理也需要遵循一种循序渐进的模式。结合外部环境(如经济体制、政策法规、竞争环境)和内部环境(如产品的特征、采购物资的种类)，明确自身在供应商关系阶段中的角，选择供应商管理的合理方案和技术支持。只有这样，企业才能够充分利用有限的资源，有效地进行供应商管理。
在全面质量管理和JIT(iust in time)等新的管理思想的促动下，供应商关系的管理已经被企业提到了一定的战略高度。企业要能够在中国特定的环境和全球环境的融合中到属于自身的供应商关系管理的方法，以更加科学和有效地管理供应商关系。