陕西省地方电力（集团）有限公司为省政府直属的大型国有独资供电企业，主营业务是电力供应及其相关服务。供电营业区为榆林市和高陵等66个县(区)，供电面积占全省总面积72%,供电人口占全省总人口51%，拥有402万用电客户。
陕西地方电力的成长发展史，就是一部服务陕西经济社会发展的历史。
1989年1月，陕西省委、省政府经国家批准组建了陕西地方电力管理机构，对榆林供电局和高陵等44个县级电力企业实行省级直管。1992年，陕西地方电力在全国率先推出了 “电力扶贫共富工程”，当时创业条件十分艰苦，企业资产总额仅有1.48亿元，乡镇、行政村和农户通电率分别为88.3%、70.02%和70.98%，全省近400万人还没有用上电。
在实施“电力扶贫共富工程”的8年中，陕西地电累计投资10亿元，解决了近200个乡镇，8533个村，百余万户约320万人口用电问题，提前一年实现全省行政村"村村通电"奋斗目标，使户通电率达到97.4％。
陕西地方电力的成长发展史，就是一部服务陕西经济社会发展的历史。
1989年1月，陕西省委、省政府经国家批准组建了陕西地方电力管理机构，对榆林供电局和高陵等44个县级电力企业实行省级直管。1992年，陕西地方电力在全国率先推出了 “电力扶贫共富工程”，当时创业条件十分艰苦，企业资产总额仅有1.48亿元，乡镇、行政村和农户通电率分别为88.3%、70.02%和70.98%，全省近400万人还没有用上电。
在实施“电力扶贫共富工程”的8年中，陕西地电累计投资10亿元，解决了近200个乡镇，8533个村，百余万户约320万人口用电问题，提前一年实现全省行政村"村村通电"奋斗目标，使户通电率达到97.4％。
1998年，随着陕西省县属供电企业全部上划陕西地方电力管理，陕西地电形成了在全国独具特的“省为实体，趸售经营，统一核算，自负盈亏，自我约束，自我发展”的管理模式。自此，陕西省属供电区域占到全省国土面积的72%，供电人口占全省总人口51%，陕西地方电力成为陕西电力市场上的重要供电主体。
2004年6交通银行信用卡中心进度查询月，经陕西省人民政府批准，陕西省地方电力（集团）公司正式成立。公司资产总额为113.82亿元，下属目前有67家分公司，7个直属经费单位，10个控股公司包含36核算主体。在经营领域方面除供电之外，还包括发电，房地产，酒店餐饮、物业管理、建设施工等经营项目。
目前，陕西地电正在大力开展“和谐电力进农户”通电工程，以加快解决剩余偏远无电地区的通电目标。作为一项重大民心工程，2008年“和谐电力进农户”被载入中共陕西省委工作要点，在省政府的鼎力支持下，陕西地方电力与工行陕西省分行、农行陕西省分行、交行陕西省分行、中信银行西安分行等6家金融机构签署融资意向，出具承诺函金额达92.1亿，确
保了巨额资金源源不断的投入到工程建设之中。
电力行业的管理特
电力行业是国民经济的基础产业，又是资金最密集、技术密集型和网络性行业，是社会公用事业的重要组成部分。 电力行业基本上划分为发电、供电2大系统和发电、输电、供电、用电四大环节，发电系统根据电厂的发电能级以及所处的位置分为跨网电厂、网级电厂、省级电厂、自备电厂及小水电等四个发电级别，统一向电网供电。供电系统实行分层次管理，即分为国家电力公司、网局/独立省局、地区和县电力公司四级。陕西地电是典型的电力行业集团企业，行业特点十分鲜明。
首先，电力行业企业数量众多，资产规模庞大，服务人口多，服务区域广。从目前来看，电力行业面临从生产导向型向市场导向型的巨大转变。在电厂和电网方面，面临提高运行可靠性的强烈需求。行业正在进行改革，不但要参与市场化竞争，还担负着保障供电的社会责任。
电力行业的管理特
电力行业是国民经济的基础产业，又是资金最密集、技术密集型和网络性行业，是社会公用事业的重要组成部分。 电力行业基本上划分为发电、供电2大系统和发电、输电、供电、用电四大环节，发电系统根据电厂的发电能级以及所处的位置分为跨网电厂、网级电厂、省级电厂、自备电厂及小水电等四个发电级别，统一向电网供电。供电系统实行分层次管理，即分为国家电力公司、网局/独立省局、地区和县电力公司四级。陕西地电是典型的电力行业集团企业，行业特点十分鲜明。
首先，电力行业企业数量众多，资产规模庞大，服务人口多，服务区域广。从目前来看，电力行业面临从生产导向型向市场导向型的巨大转变。在电厂和电网方面，面临提高运行可靠性的强烈需求。行业正在进行改革，不但要参与市场化竞争，还担负着保障供电的社会责任。
其次，电力生产的产品是电能，其有着发、输、配、用电同时完成，不能储存的特点。由发电系统向供电系统售电，供电系统将电经由高压电网送往全国各个城市并售给每个用电户，其中的资金结算由电网的计量关口电能表确定，是一个复杂严密的过程。
第三，电力行业是资金密集型行业，电力企业的运营需要庞大的设备支撑，这些资产来源
广，种类多，数量大，对安全的要求高。需要实时监控和定期进行检修维护。
第四，电力行业是国民经济的基础行业，每年对电力行业投资巨大，这些投资大多体现在工程项目建设上。电力行业的工程建设数量多，金额大。
在具有上述的行业特点的同时，陕西地电也具有自己的特点。首先是下属分子公司众多，业务类型多。公司下属有市级分公司8个，7个直属经费单位，县级分公司67个，子公司10个，子公司下设36个管理单位，分别属于供电、发电、辅业、多经四个业务分部。公司主业为供电，各县分公司为主要业务单元，直接从国电泵售电能。陕西地电的管理基础比较扎实，继承了国有大型企事业单位的管理基因，计划管理能力强，但缺乏先进的管理工具和手段。
陕西地电的管理层认为，集团正处于深化体制改革阶段，必须建立、完善高效有力集团管控系统，以财务集中管控为基础，对众多下属企业按照业务分部采用不同的策略进行控制。
第四，电力行业是国民经济的基础行业，每年对电力行业投资巨大，这些投资大多体现在工程项目建设上。电力行业的工程建设数量多，金额大。
在具有上述的行业特点的同时，陕西地电也具有自己的特点。首先是下属分子公司众多，业务类型多。公司下属有市级分公司8个，7个直属经费单位，县级分公司67个，子公司10个，子公司下设36个管理单位，分别属于供电、发电、辅业、多经四个业务分部。公司主业为供电，各县分公司为主要业务单元，直接从国电泵售电能。陕西地电的管理基础比较扎实，继承了国有大型企事业单位的管理基因，计划管理能力强，但缺乏先进的管理工具和手段。
陕西地电的管理层认为，集团正处于深化体制改革阶段，必须建立、完善高效有力集团管控系统，以财务集中管控为基础，对众多下属企业按照业务分部采用不同的策略进行控制。
对于多经分部的企业，陕西地电只考核财务指标，需要充分授权。对辅业分部的企业，要在财务控制的基础上控制其战略方向，使其能定位在保障主业生产经营的方向上不偏离轨道。供电分部是集团的主业，这个分部有集团，市级分公司，县级分公司三级核算单位和乡镇供电所四级管理单位，这些业务单元的管理也是按照职能不同进行分级管控。例如工程物资采购需要集中管理，而销售需要分散管理。
在今天的内外部环境下，陕西地电不但要打造强势总部，最大化集团协同效应，还要提升运营各个环节的效率。特别是一些重点领域，如对整个集团的庞大的资产进行有效的管理和维护，管理备件安全性和合理库存，必须能有效应对像雪灾这样的极端情况，同时有效管理每年大量各种类型的工程建设项目，在保障进度和质量的情况下降低成本。
为此，陕西地电决定以金蝶BOS为平台，以金蝶EAS系统为基础，建立集团管控体系平台。以集团财务、资产管理、管理会计、资金管理、HR、协同管理为基础，突出资产设备和工程项目管理两个重点领域，兼顾与现有业务系统的集成。
管控体系建设过程
陕西地电集团信息系统建设的原则是“系统改造、整体规划，分步实施”， 要求能对不同的业务分部、同一业务分部的不同级别分子公司、同一分公司的不同业务部门都可以采用不同的策略。实现集团财务的集中管理，支持全面预算和集团资金管理；能对集团所有下属企业的员工按照不同人力资源策略在一个平台上进行管理；全面集中管理企业的资产和设备，使备件库存安全合理；对集团所有工程项目按策略进行集中管理，分级建设，并优化工程物资的供应系统；对平台内部和外部的各个系统的数据进行集成和分析。
具体过程分为三个阶段：
第一是集团管控平台初步搭建阶段。内容包括利用金蝶EAS系统，统一现有所有下属单位的财务信息系统，分布完成会计核算系统集中、合并会计报表管理、全面预算管理、资金管理和HR领域的管理信息化工作，将集团公司所属各层次分公司、全资子公司、控股子公
司全部纳入集团管控平台管理，管住了集团的财和人。
第二是集团管控平台深化和提升阶段。包括实施并完成集团资产管理和工程项目管理系统、完成营销平台接口。并通过优化算法管理备件库存，通过对工程物资的业务流程优化，改变现在的分散采购为集团统一采购来降低库存成本和采购成本。更有效的管住企业的资产和投资，保证投资的效率。
第三是集团管控平台整合一体化阶段。内容包括实现集团管控平台与集团内外部各类系统的全面集成，达到集团整体信息流、业务流和资金流的同步进行，并可以通过商业分析对企业各级单位的经营进行直观监控分析。
从2008年开始到2009年4月，陕西地电的集团管控系统平台已经建设完成。集团110余家单位原来使用多个品牌多个版本的财务软件，金蝶项目组仅用6个月的时间，就将全集团全部财务数据整合到一起，可以用新的系统查询分析，进行历史的、单位之间的数据比较，把集团财务核算，预算、资金管理和人力资源业务集中到了EAS系统上。
第二是集团管控平台深化和提升阶段。包括实施并完成集团资产管理和工程项目管理系统、完成营销平台接口。并通过优化算法管理备件库存，通过对工程物资的业务流程优化，改变现在的分散采购为集团统一采购来降低库存成本和采购成本。更有效的管住企业的资产和投资，保证投资的效率。
第三是集团管控平台整合一体化阶段。内容包括实现集团管控平台与集团内外部各类系统的全面集成，达到集团整体信息流、业务流和资金流的同步进行，并可以通过商业分析对企业各级单位的经营进行直观监控分析。
从2008年开始到2009年4月，陕西地电的集团管控系统平台已经建设完成。集团110余家单位原来使用多个品牌多个版本的财务软件，金蝶项目组仅用6个月的时间，就将全集团全部财务数据整合到一起，可以用新的系统查询分析，进行历史的、单位之间的数据比较，把集团财务核算，预算、资金管理和人力资源业务集中到了EAS系统上。
在一年时间内，陕西地电已经完成了集团近3000类资产的整理清查，全部导入系统，并优化了备件的库存。从合同、资金和预算等角度对工程项目的建设的全生命周期进行控制。同时优化了工程物资采供业务的流程，明显降低了库存。通过金蝶BOS平台整合了银企互联系统和其他业务系统，大大降低了人员的工作量，提高了工作的效率和准确度，也体现出了SOA架构的优势。
“金蝶EAS的架构优于其他软件厂商。”陕西地电集团董事长戚晓耀评价说，“我们在此基础上订立了自己的标准，完成了技术与管理的结合。”
集中的资金管理
电力企业是典型的资金密集型企业，置身当前市场需求复杂波动的经济环境中，电力行业的资金链普遍紧张。为提升资金使用效率、提高整体盈利能力，资金集中管理就变得异常关键。
“我认为资金管理是企业管理的核心之一。”陕西地电集团总会计师黄蛇楼表示，“我们下属供电单位66个，如果每个单位都沉淀一部分现金，这个钱必须集中起来。”目前陕地电采用的是“收支两条线”的资金管理模式，为了加快资金的汇集、使用和分配，尽力缩短资金沉淀的时间，陕地电定期上收下属单位的电费收入户资金，即每日定时将下属单位在工、农、建等银行建立的电费收入专户资金余额（电费收入扣除购电费后的余额）汇划至陕地电集团总部。
电费上划解决了大量的资金在途和资金沉淀等问题。下属单位需要对外支付工程款时，提前上报资金预算，集团根据审批的预算数将资金下拨到其支出户上。黄蛇楼认为：“市县一级的分公司就是做好供电服务，企业的融资、对外承担风险的事务，这些需要负法人责任的事由集团来做。”
与此同时，陕西地电实现了集团统一信贷管理。以前陕西地电的下属单位都是自行贷款，由于贷款金额大，银行借款办理效率慢，无法保证项目进度所需的资金额。而且下属单位
分别贷款，银行的借款利率很高，现在集团统一融资，与商业银行谈判最大的循环授信额度，获得了基准利率下浮10%的优惠利率，由于电力行业的资金占用额大，即可省下一笔数额可观的财务费用。一方面，集团发挥集团化、规模化的优势，获得了最低的融资成本，保障了工程项目进度；另一方面，集团通过统一融资，在融资时间、渠道、方式上都可以充分研究，必要时要采取合理推迟借款、借新还旧、调整债务结构等多种方式降低融资成本，合理的确定负债筹资的金额和期限，控制集团整体的财务风险。
在此基础上，陕西地电集团将成立结算中心作为资金管理部门，加强内部资金的融通，解决存贷双高的问题，进一步加强资金效率。
全生命周期的工程项目管理
工程项目管理是陕西地电集团日常运营的重要内容，工程建设由各分子公司和县局负责，工程的立项审批管理归集团垂直管控，工程资金的拨付由集团公司统一管理。由于工程项目地域分散、数量多、时间长，如何对项目整体状况进行监控分析，严格按照工程进度进
在此基础上，陕西地电集团将成立结算中心作为资金管理部门，加强内部资金的融通，解决存贷双高的问题，进一步加强资金效率。
全生命周期的工程项目管理
工程项目管理是陕西地电集团日常运营的重要内容，工程建设由各分子公司和县局负责，工程的立项审批管理归集团垂直管控，工程资金的拨付由集团公司统一管理。由于工程项目地域分散、数量多、时间长，如何对项目整体状况进行监控分析，严格按照工程进度进
行资金拨付，及时快捷完成工程项目完工后的账务处理，对于集团而言是很大挑战。
收支两条线的管理办法加快了资金统一管理、统一安排、经费下拨等资金集中管理制度建立的步伐，为企业追求最佳效益起到了决定性的作用。
通过集团整体融资，降低了借款成本，通过成立结算中心实现内部资金融通，降低了集团财务成本，更重要的是，保证了工程项目的进度，控制了整体财务风险。
“我们首先要求先从核算上做好。从集团总部可以穿透查询拨了多少钱，下属企业融资了多少钱，以及工程进度、财务核算程度。”总会计师黄蛇楼介绍，以前的
算都是手工统计，核算进度跟不上，工程做完了而帐面没有反映，几年后再做结算，把所有的料单进行统计，仅仅分料单就得几天时间，还要去库房稽核盖章、分单，一式几联都对上后，最后按项目来记账，是件很复杂的工作，每次都需要花费100个人天左右。“在结算效率和数字准确性方面都有欠缺，甚至根本不算到工程上，这样给我们带来了很多的不便。事后再去补这些手续，难度很大。”现在，通过金蝶EAS系统的支持，陕西地电很好地
收支两条线的管理办法加快了资金统一管理、统一安排、经费下拨等资金集中管理制度建立的步伐，为企业追求最佳效益起到了决定性的作用。
通过集团整体融资，降低了借款成本，通过成立结算中心实现内部资金融通，降低了集团财务成本，更重要的是，保证了工程项目的进度，控制了整体财务风险。
“我们首先要求先从核算上做好。从集团总部可以穿透查询拨了多少钱，下属企业融资了多少钱，以及工程进度、财务核算程度。”总会计师黄蛇楼介绍，以前的
算都是手工统计，核算进度跟不上，工程做完了而帐面没有反映，几年后再做结算，把所有的料单进行统计，仅仅分料单就得几天时间，还要去库房稽核盖章、分单，一式几联都对上后，最后按项目来记账，是件很复杂的工作，每次都需要花费100个人天左右。“在结算效率和数字准确性方面都有欠缺，甚至根本不算到工程上，这样给我们带来了很多的不便。事后再去补这些手续，难度很大。”现在，通过金蝶EAS系统的支持，陕西地电很好地
解决了这些问题。
目前，陕西地电集团的工程项目管理主要从三个方面进行管控：时间进度、成本费用、项目质量。对工程管理从时间进度和成本费用两方面，进行统一管理及支持跨部门协同工作，使进度与成本费用控制达到一致。
第一步是立项管理：完成从项目建议书提出、到可行性研究、项目前期准备到立项审批、项目调整、立项项目与预算管理相结合等整个项目申报全过程管理。
第二步是进度管理：进度多级协同管理，包括工程开工管理、网络进度计划的编制、调整、进度登记、问题跟踪以及状态报告、查询等，从而实现多组织、多项目、多级进度的协同管理与。
第三步是实际消耗费用管理：登记所有围绕工程发生的实际费用，发生的每笔费用都可以同预算挂钩，并且为工程完工后编制竣工结算及决算书提供依据。
目前，陕西地电集团的工程项目管理主要从三个方面进行管控：时间进度、成本费用、项目质量。对工程管理从时间进度和成本费用两方面，进行统一管理及支持跨部门协同工作，使进度与成本费用控制达到一致。
第一步是立项管理：完成从项目建议书提出、到可行性研究、项目前期准备到立项审批、项目调整、立项项目与预算管理相结合等整个项目申报全过程管理。
第二步是进度管理：进度多级协同管理，包括工程开工管理、网络进度计划的编制、调整、进度登记、问题跟踪以及状态报告、查询等，从而实现多组织、多项目、多级进度的协同管理与。
第三步是实际消耗费用管理：登记所有围绕工程发生的实际费用，发生的每笔费用都可以同预算挂钩，并且为工程完工后编制竣工结算及决算书提供依据。
第四步是完工管理：对已竣工工程，完成工程验收，竣工决算编制及工程遗留问题处理等。
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