{客户管理}信用卡客户
通常有以下几种赢利模式：
一、收取信用卡年费作为利润来源，而所有增值服务都是以成本价提供给客人。
二、以信用卡年费为辅，在给客人提供的增值服务上赚取利润（向增值服务直接提供商要求回扣）。具体增值服务是多种多样且不断开发更新的，最常见的有以下几种：
代订机票优惠；代订酒店优惠；优惠旅游套餐；用餐娱乐等消费打折；各种商品订购打折；证券交易手续费优惠；各种保险优惠等等。
通过分析客户的消费记录可以知道持卡人经常在哪些签约商户处消费，从而完善签约商户的体系，让更能满足客户需要的商户加盟，和商户协调促销方案。在服务客户的同时也增强了自己和签约商户的谈判筹码、购成良性循环，并最终在众多信用卡的竞争中建立自己的品牌，塑造自己的形象。
中信实业银行、招商银行、中国银行(3.24,0.00,0.00%)、兴业银行(22.94,-0.27,-1.16%)、深圳发展银行
、民生银行(5.02,0.01,0.20%)、中国建设银行(4.52,-0.04,-0.88%)、光大银行、中国工商银行(3.95,-0.02,-0.50%)、上海银行、浦发银行(12.90,-0.04,-0.31%)、中国农业银行、交通银行(5.66,-0.02,-0.35%)、广发银行、平安银行。
城市分布，还是年龄、性别、教育程度、月收入、信用额度或是每月消费额来看，这两年所取得的数据来源都非常类似。虽然这些数据量并不足以全面说明各家银行实际表现与排名，但可以用作它们之
间的相互对照或比较。
调查的主要结论是，在15家主要发卡银行中，招商银行还是在领跑，不过各个银行之间的差距正在逐渐缩小。
通过分析不同客户的情感曲线，我们可以发现，招商银行的成功在于它最懂得收放之道—不在所有体验接触点上平均分配资源；而竞争对手要想超越招商银行，应该集中资源，在它最弱但也是最致命的接触点做得更好。而要做到这一点，我们需要利用以目标为导向的全面客户体验(TCE)模型，在最短的时期内，以最小的资源，创造、交付与度量多渠道、多接触点、持续与差异化的客户体验。
招行依然领跑，其他银行差距缩小
调查显示，各银行2009年信用卡客户的体验评分比2008年均有较大的进步，其中进步幅度最大的环节
分别是促销礼品的吸引性、审批速度、商家提供的优惠、支持多币种，以及海外使用、网上支付的便利性、电话支付的便利性、积分礼品兑换方式以及分期付款的安排。
图1是一个满意度—体验区别度的象限图，在上面可以看到15家主要发卡银行的分布。其中，平安银行是在2009年才上榜的。从图中可以看到，招商银行无论是在体验区别度还是满意度方面，比其他竞争对手的得分都明显高一些。两年中，招商银行在满意度和体验区别度两方面排名都最靠前；其他银行在2008年的分布比较分散，但在2009年越来越贴近了。对照2009与2008两年的表现，它们与招商银行的距离并没有拉近，但互相之间的差异化程度却愈来愈低。
除了总体满意度与体验区别度之外，招商银行在继续使用和客户
推荐方面也排名第一。其他银行的排名情况分别是：在总体满意度方面，排名前三位的分别是光大银行、上海银行和浦发银行；在体验区别程度方面，排名前三位的分别是民生银行、交通银行和兴业银行；在继续使用方面，排名前三位的分别是光大银行、广发银行和上海银行；在客户推荐方面，排名前三位的分别是光大银行、兴业银行和浦发银行。
对比2008年与2009年各银行的变化情况可以发现：在总体满意度方面，进步幅度最大的是深圳发展银行，其次是农业银行和工商银行；在体验区别度方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是建设银行和交通银行；在继续使用方面，进步幅度最大的是工商银行，其次是农业银行和广发银行；在客户推
招行信用卡年费
荐方面，进步幅度最大的是农业银行，其次是工商银行和中信实业银行。
招行的经验：收放之道
对于招行信用卡的成功，我们可以利用情感曲线(EmotionCurve)这一客户体验管理工具进行分析。情感曲线通过连接客户在每个接触点或子流程的情感感受，反映在整个客户生命周期(涵盖购买前、中、后不同阶段的所有体验接触点)或在单个体验接触点(如门店、呼叫中心、网站等)，客户对特定企业或品牌的感知体验。
图2是2009年招商银行、建设银行、工商银行、浦发银行和交通银行这5家主要发卡银行的情感曲线。之所以选择这5家银行，是因为在调查时得到的关于它们的反馈数据是最多的。这些情感曲线涵盖了信用卡客户的整个客户生命周期，包括从品牌及企业形象(T1～
T2体验接触点)，到申请和激活(T3～T10)、用卡(T11～T18)、市场优惠(T19～T23)、积分兑换(T24～T28)、还款(T29～T32)，最后到服务(T33～T39)等7个环节，覆盖了大部分客户体验的主要接触点。根据客户在不同接触点上的体验评分，得到了各银行不同的情感曲线。
从这些情感曲线上可以看到以下规律：在用卡与还款两个体验环节，各银行所得到的体验评分都是最高的，而在市场优惠和积分兑换两个体验环节，各银行所得到的体验评分是最低的。
对比2008年与2009年的调查结果我们发现，两年中，招商银行大部分方面表现得比其他竞争对手都好，但也有几个方面表现得比其他竞争对手要差，甚至有的环节比所有的竞争对手都差。例如，在图2中可以清楚看到，招商银行在积分和礼品之间的转换价值(T27)上的表现是最差的；此外，在与积分有关的方面，如积分查询方式、积分兑换方式、积分兑换礼品的种类、积分礼品的递送安排以及促销礼品的吸引力方面，招商银行均略逊于竞争对手。
事实上，我们在调查中也听到了大量对招行积分兑换环节的抱怨之声，用户对招商银行信用卡“最不喜欢”的接触点大都集中于此。招行的积分政策比较“吝啬”，相比其他银行的1元1分，招行20元积1分无疑成为客户最痛的“痛点”。而其他一些关于积分兑换的体验，如“礼品的价值不高，不实用”，“积分太慢”等也成为大量客户不满的主要原因。
从以上情况可以看出，招商银行在资源投放方面的原则是收益最大化。在一些对客户最重要的体验接触点上，它投放的资源较多，表