⼲货：华润HR的⼈才盘点资料！
【⽂章内容】
⼀、⼈才盘点解决什么问题的？
武艺的资料⼆、如何正确理解⼈才盘点？
三、什么样的企业不适合做⼈才盘点？
四、企业⼈才盘点如何落地实施
⼀、⼈才盘点是解决什么问题的？
为什么企业应该做“⼈才盘点”呢？我们来看看通过⼈才盘点到底可以帮助企业解决哪些问题：
很多企业负责⼈，业务负责⼈甚⾄是HR⾃⾝以为⼈才盘点仅仅是评估员⼯的，这是错误的，其实⼈才盘点的起点恰恰是从评价组织开始的。我们⾸先要梳理清楚“基于公司的战略⽬标和业绩⽬标，究竟需要怎样的组织架构和管控模式、各部门的岗位如何设计和职责如何分配？”，然后再考虑关于⼈的问题。
拿所处深圳地产⾏业的笔者公司为例，随着深圳⼟地资源的不断开发，在2011年时深圳⼟地利⽤模式便已出现拐点，存量⽤地供应超过新增⼟地供应。2012年存量⽤地供应规模达到⾼峰，占供地总量近75%；⽽2013年～2015年3年存量⽤地量占供地总量的⽐例均在60%以上。
同时据第⼀太平戴维斯统计报告数据，深圳市城市规划⾯积1952平⽅公⾥，2007年建设⽤地750平⽅公⾥，2020年控制在890平⽅公⾥，其中新增⽤地140平⽅公⾥，改造⽤地190平⽅公⾥，⽽拆除重建达60平⽅公⾥，为新增⽤地⾯积42.8%。
⽽随着地产公司拿地成本⽇新⽉异的上涨，在公开市场拿地也压⼒⼤增。⽽公司从某旧改项⽬得到的利润让公司管理层看到了旧改项⽬巨⼤的投资价值，于是在2016年初公司决定整合公司旧改资源，成⽴城市更新项⽬事业部，深耕深圳地产⾏业的旧改市场，为公司未来发展储备粮仓。
这⾥不是要过多介绍具体公司战略优化的内容，只是想说明为了保证公司战略的落地，通过⼈才盘点能够为我们的组织架构、岗位设置、职责划分与⼈员配置等⽅⾯的调整提供⽅向。⽐如在组织架构上我们新增了关于旧改研究与执⾏的部门，在职责上我们划分其与投资运营部在旧改项⽬资源获取时的职责界⾯，在岗位设置上我们按照对部门的定位分为前期资源获取类岗位和拆迁实施相关的岗位等。
2、了解公司⼈员现状，发现差距并到提升⽅向
通过上⾯的组织盘点，我们明确了组织架构及对⼈员的需求，然后我们还需要有效掌握⽬前组织的⼈才现状，从⽽发现需求与现状之间的差距。
了解⼈才现状，主要是了解⽬前组织⼈才的数量，绩效，潜⼒，稳定性和价值观。
我们需要知道现在哪些岗位的⼈才是充⾜的或是不⾜的，或者现在充⾜⽽未来会紧缺的；哪些⼈是不符合⽬前岗位需要被替换的，哪些是胜任⽬前岗位甚⾄可以进⼀步发展晋升的。
同时还需要评估关键岗位是否有后备⼈员，如果没有那关键岗位员⼯如果离职会带来什么困难，怎么解决，等等。通过了解现状发现与需求的差距，就到了下⼀步改善的⽅向，同时也为公司战略⽬标实现打下基⽯，提供保障。
3、挖掘和发现优秀⼈才，传播绩效⽂化
由于业务为先，业务负责⼈缺少定期回顾⾃⼰团队成员的习惯，即使回顾也多停留在定性的概念评价上。⽽⼈才盘点通过统⼀的⼈才标准，形成“⼈才标尺”定期帮助业务负责⼈回顾⾃⼰的团队，不但能够验证⾃⼰平时感觉优秀的员⼯是否真的优秀，也能发现平时相对默默⽆闻的优秀员⼯。
同时，任意的两个管理者即使拿着同样的标尺，对同⼀个⼈的判断仍然是有所偏差的，但正是因为存在这种偏差，才让⼈才盘点显得更有意义。通过⼈才盘点中的⼈才会议，让业务部门负责⼈，公司⾼
层，HR对评价标准不同的认知通过⼀次次的碰撞得到澄清，最终在公司内部统⼀对优秀⼈才的识别标准，形成正向的绩效⽂化。
4、指导员⼯发展计划
敬业度调查中经常出现员⼯抱怨成长缓慢的情况，⽽公司和部门⼜觉得办了很多的培训还没得到员⼯的认可。究其原因主要是这种培训的⽬的主要是解决普遍存在的问题，员⼯感受差。
⽽在⼈才盘点中，我们会对员⼯进⾏综合评价，包括绩效、潜⼒、适岗性、个⼈优势和劣势等。⽽根据这些评估结果，并结合员⼯个⼈的职业发展规划或意愿，我们可以为关键岗位或者计划重点发展的⾼潜⼈员量⾝定制发展计划；也可以在绩效⾯谈或者辅导时提出员⼯的不⾜与提升的改进建议，让员⼯认识到⾃⼰的不⾜，感受到被关注、被辅导并看到成长的⽅向。
5、完善业务负责⼈的职业经理⼈素质
业务负责⼈通过⼈才盘点⼯作，能够有效地提升⽤⼈、识⼈的能⼒和其组织建设与管理能⼒；同时，⼈才盘点也可以为优秀、⾼绩效管理者提供更多的发展机会。
⼆、如何正确理解⼈才盘点？
通过对“为什么要做⼈才盘点”的说明，接下来再次明确⼀下，到底什么才是“⼈才盘点”？
⼈才盘点的全称应该是组织与⼈才盘点（Orgnization and talent review），它是对组织结构和⼈才进⾏系统管理的⼀种流程。
这个流程中，结合公司的发展战略对组织架构、⼈员配⽐、⼈才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键⼈才的识别、发展、晋升和激励等问题进⾏深⼊充分的讨论，并制定具体详细的解决⽅案和⾏动计划，确保组织有⾼效的结构和适合的⼈才，以落实业务战略，实现可持续成长。
最后要说的是，⼈才盘点其实是⼀个业务流程，它是业务负责⼈梳理公司和部门的管理利器。掌握它就⼜多了⼀门管理的武艺，为什么不试试呢？
任何⼀家企业的发展都需要⼀条持续的⼈才供应链，既能满⾜当前运营，⼜能从容应对未来发展的需要。但现实中不少企业还是摆脱不了“⼈（才）到⽤时⽅恨少，病急乱招⼈的怪相”。⽽⼈才盘点是对组织与⼈才进⾏盘点，是企业实现⼈才战略的有⼒举措，在企业发展过程中有效地进⾏⼈才盘点是⼈才储备、应对未来的关键管理⼯具之⼀。
三、什么企业不适合做⼈才盘点？
这些年“⼈才盘点”逐渐⽕起来后，不少企业负责⼈和HR看到标杆企业分享借助⼈才盘点为企业打造了⼀条健康的⼈才供应链，建⽴了现代的⼈才管理系统，纷纷表⽰⾃⼰的企业也要做⼈才盘点。
但是我想说的是：⼈才盘点的运营需要适合的企业环境，⽽不是想做就能做的，“想做“不代表”能做“。
以下⼏种情况的企业就不适合做。
1、缺少清晰业务战略的公司
有了清晰的业务战略，才能知道实现战略⽬标需要什么样的组织和⼈才。by the way，组织和⼈才的标准需要随着公司战略⽬标的变化⽽持续调整，这是成功实施⼈才盘点的前提。对于那些还处于探索商业模式和盈利模式的公司、或者战略不清晰的公司，还是先确定了公司的战略后，再来考虑⼈才盘点吧。
2、规模较⼩的公司
⼈才盘点是⼀个管理⼯具和⼀种管理⼿段，既然是管理就会产⽣成本，⽽⼈才盘点的管理成本也较⾼。不仅需要较长的时间，⼈才盘点往往需要历时2~3个⽉，还需要占⽤较多的⼈⼒，除HR2~3⼈外，HRD、公司总经理，业务部门负责⼈都需要花费精⼒参与。
同时还需要耗费各种评价⼯具，外部选购⼜是⼀笔不⼩的费⽤，⾃⼰开发则需要花费额外的⼤量时间。
所以我建议对于公司业务简单，⼈员⼜较少的公司，⽼板不仅是业务总负责⼈，其实也是HR最⾼管理者，⽇常的“选⽤育留“其实都会参与，对重要⼈员的情况基本上⼼理也都有数，也就没有必要专门做正式的⼈才盘点了。
3、⼈⼒资源基础建设⽋缺的公司
之前说过，⼈才盘点不仅是统计⼀下公司⼈数分布，性别、职级、学历等的⽐例这么简单，还需要对⼈才的绩效、领导⼒、潜⼒、价值观等进⾏综合评价。
如果公司的绩效管理还不完善，拿不出每个员⼯有效的考核结果，或者还没建⽴⼈才评价标准的，或者各级管理者还没有识⼈和发展⼈的能⼒时，建议还是先做好⼈⼒资源基础建设，在提升各级管理者的⼈⼒资源管理能⼒和完成⼈⼒资源各模块的基础建设后，再开展⼈才盘点吧。
4、⾼层不重视⼈才的公司
不少企业的负责⼈和业务负责⼈虽然⼝头说关注⼈才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压⼒之下，往往最先放弃安排的就是关于⼈才的培养活动。这时候就需要HR去影响企业的⾼层，让其逐步意识到⼈才盘点对企业的长远意义并愿意投⼊精⼒在该⼯作上，否则，还是不要考虑做⼈才盘点了。
⼈才盘点虽然可以对企业的⼈⼒资源规划有着重要的意义，但是不应盲⽬开展，HR们应结合⾃⼰所在
公司的实际情况分析是否需要⼈才盘点。
否则，不仅会将这项有意义的⼯作做成劳民伤财的⼯作，最后还会伤害公司⾼层的信任和业务部门与⼈⼒资源部之间的合作关系。
四、企业⼈才盘点如何落地实施
接下来我就给⼤家介绍⼀下“如何运营企业⼈才盘点”落地步骤。
第⼀、确定⼈才盘点的⽅向
在启动⼈才盘点时，⾸先我们应先确定⼈才盘点的⽬的，⼀般⽬的可以包括:
⼈才盘点⽬的的确定，决定了⼀次⼈才盘点所需的周期、⼈⼒、资源和盘点的范围。
⽬的确定后，就可以准备⼈才盘点的⽅案了，包括⼈才盘点项⽬的背景、计划、评价的⼯具、盘点的岗位、盘点的范围、⼈才会议的材料等。
第⼆、⼈才盘点的实施五步骤
⼈才盘点的实施包括⼈才盘点启动会、组织盘点、⼈员盘点、⼈才会议、盘点结果的实施。
step1：⼈才盘点启动会上必须强调的三要素
要想做好⼈才盘点，⼈⼒资源部⼀定要努⼒争取到企业⾼层领导的⽀持，否则⼈才盘点往往只能流于形式。因此，争取到公司最⾼业务领导⽀持后，通过其在⼈才盘点启动会上对所有业务负责⼈传达⼈才盘点的意义和要求后，⼈才盘点在企业的开展就能有⼀个有⼒的保障。
同时，在⼈才盘点启动会上，还要强调盘点⼯作中业务负责⼈的⾓⾊和责任，因为盘点的对象是业务部门的问题和⼈，要想⼈才盘点取得成功，必须让业务负责⼈直接负责，这样才能保证盘点结果的落实。
HR在盘点的过程中作为顾问，为业务负责⼈从⽅法和⼯具上提供⽀持，对于经验⽐较丰富的HR，还应该从⼈员与业务的适配性上给出建议。最后，还需要强调⼈才盘点的内容和结果在⼀定范围内必须是保密，这样才能打消业务负责⼈在盘点时的顾虑，同时在⼈才会议时，各⽅应秉着“客关、开放”的原则进⾏讨论。
step2：组织盘点：⼈才盘点的基础
2、组织盘点主要从组织架构、组织能⼒和组织氛围三个维度进⾏盘点
2.1 组织架构
在盘点组织结构时，可以从如下问题进⾏反思:
在盘点组织结构时，应包含如下信息：组织名称及职责、所有岗位名称、当前在职者、任职者的⼯作地点、编制数、空缺岗位、每个关键岗位的核⼼职责。
2.2 组织能⼒
在盘点组织能⼒时，可以从如下问题进⾏反思：
在盘点组织能⼒时，应包含如下信息：组织专业管理体系现状、员⼯的整体数量与结构、员⼯的专业经验分布、各专业负责⼈及后备梯队建设情况、内部的⼈才管理机制。
2.3 组织氛围
组织氛围的评价可以通过⼀些测评⼯具完成，其通过组织氛围指数反映了该组织中员⼯在⼯作上的投⼊度与敬业程度。在盘点组织氛围时，可以从如下问题反思：
组织氛围的测评结果是反映出员⼯在组织中感受到的现状与期望值之间的差距。员⼯⼼理感受本⾝是⼀个相对量值，如果员⼯本⾝的期望不⾼，即使现状不令⼈满意，其实际⼼理的感受也可能不算差；如果员⼯本⾝的期望值⾼，对其上级的领导⽔平要求也⾼，那么即使现状不错，其⼼理感受也会很差。所以在盘点组织氛围时，要把这种相对的差值出来，才能正确的把握组织氛围的实际情况。
step3：⼈员盘点：⼈才盘点的重头戏
3、⼈员盘点
通过⼈员盘点，我们能够清晰地了解组织中⼈⼒资源的现状。⽬的是通过对组织⼈⼒资源现状的审视，来发现与组织未
通过⼈员盘点，我们能够清晰地了解组织中⼈⼒资源的现状。⽬的是通过对组织⼈⼒资源现状的审视，来发现与组织未来发展所需⼈⼒资源间的差距，以便做更清晰有效的⼈⼒资源规划。
3.1⼈才九宫格地图
在进⾏⼈员盘点的过程中，应⽤统⼀标准来评估所有盘点范围内的员⼯，识别⾼潜⼒的员⼯，同时也应将他们个⼈的发展需求和愿望考虑进来。评价的标准⼀般包括三个⽅⾯，即业绩、能⼒和潜⼒。业绩是被评价者过去取得的业绩结果，能⼒是看被评价者当下的能⼒与其所在的岗位是否匹配，潜⼒是预测被评价者未来的发展。
业务负责⼈通过统⼀的评价标准评出每个员⼯的绩效等级和潜⼒级别，并结合员⼯能⼒级别的评价，确定员⼯在九宫格地图上的位置。
3.2 优劣势评价及发展/淘汰计划
所有被评价员⼯落位在九宫格⼈才盘点地图后，可以直观的看到各类员⼯的分布情况。接下来员⼯的直接上级需针对每位员⼯评价其在专业和管理上的优势和劣势，并提出针对性的发展建议，⼈才会议后可以与HR和员⼯⼀起制定下⼀个发展周期的个⼈发展计划（IDP），并在其发展计划中发挥辅导作⽤。针对落位在“绩效差，有限潜⼒”的员⼯，应回顾其进⼊公司后的发展路径，判断是对其直接淘汰还是进⼊考察期，后续在⼈才会议上应重点讨论这类员⼯在组织内的去留。
3.3 后备梯队现状
针对组织盘点中核定的组织内的关键岗位，确定各岗位上是否有缺岗需要补充，并盘点各岗位⽬前任职⼈员是否胜任及其稳定性和发展建议。然后针对各关键岗位，从组织内员⼯中选择未来1-3年有可能担任该岗位的员⼯作为后备培养对象。
step4：⼈才会议：⼈才盘点的校准会
4、⼈才会议
除了结合组织战略和⽬标完成组织盘点和⼈员盘点外，在⼈才会议开始前还需针对盘点中发现的问题提出在下⼀个周期内的改进计划，包括具体举措、责任⼈、完成时间和预计达成的效果。在制定改进计划时计划应该是针对之前盘点出的组织与⼈才中的问题提出的改进计划，不应就计划写计划。
⼈才会议作为组织与⼈才盘点中重要的⼀环，让组织盘点和⼈员盘点的结论在业务负责⼈和公司负责⼈间进⾏讨论，进⾏校准和纠偏。⼈才会议按部门/分公司进⾏，每个部门/分公司的负责⼈向公司总经理汇报组织与⼈才发展情况，即汇报前⾯组织盘点与⼈员盘点的结果。公司总经理应关注部门/分公司下属部门组织结构的合理性、⼈才队伍的建设情况、关键岗位的⼈员准备度、与全年战略⽬标实现相关的⼈才问题等，并提出许多尖锐、敏感的话题。这是⼀场⾼层间真知灼见的较量，⽐拼的是谁对这个组织更有洞察⼒和远见。
4.1 ⼈才会议常见议题
4.2⼈才会议的原则与各⽅职责
会议的原则应是：客观、开放、倾听、保密
⼈才会议中各⽅的职责
4.3 ⼈才会议的管理对话清单
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