君谊德育懈怠⾏为的管理智慧
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有想法的⼈很多，有⾏动的⼈会少些，能坚持的⼈更少。我们对未来的野⼼，在实现的路上都会有诸多障碍。然⽽，困难并不会随着时间的流逝凭空消失，我们需要付出的努⼒也不会因为时间变了⽽略减⼀分，甚⾄，随着时间的推移，它的难度还可能会增加。
今天，君谊为⼤家带来⼀篇华为副董事长、轮值CEO徐直军分享的对抗懈怠的管理智慧。
我经常问我们的管理⼈员，“我们有没有惰怠的⾏为？”⼤部分⼈肯定都不会认为⾃⼰是惰怠者，但事实却是每个⼈或多或少都会有懈怠的情况存在。尤其是⼀个管理者的懈怠，极⼤地影响着企业的健康运⾏。
有些懈怠⾏为很明显极易识别，然⽽有些⾏为却不易被察觉，这就需要管理者的⾃省⾃查。我期望每⼀位管理者，都能对照惰怠⾏为，做⾃我批判、⾃我反省，敢于与⾃⼰的惰怠⾏为做⽃争。
01
明哲保⾝，怕得罪⼈
我们有的管理者，什么事情⼼⾥都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
02
推卸责任
⾯对问题，部分⾼级主管已经形成了习惯：⾸先是搞清楚是别⼈的问题，那就跟⾃⼰没关系了。如果发⽣任何事情，主管都习惯性地先看⾃⼰有什么问题，都先把⾃⼰的原因出来，那么真正的原因就出来了。
但我们最习惯的却是先别⼈的问题，不⾃⼰的问题；还有⼀种情况，就是⽼担⼼别⼈做不好，不担⼼⾃⼰做不好。现在很多⼈，很习惯去讲⼀⼤堆别⼈的问题，从来不讲⾃⼰的问题。
（⽼板和领导者的区别）
03
只顾部门利益
有些主管为了⾃⼰的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下⾯想⽅设法，花了很多时间、精⼒去搞他的⼩九九。
尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和⼈员要划分的时候都表现得⾮常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更⼤的责任。如果你的责任更⼤，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
04
经常抱怨，从不推动
有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在⼝头上。如果真发现流程有问题，⼀定要指出哪⾥流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的⼈，要给所在组织的质量与运营组织、QA（Quality Assurance，品质保证）提出来，这样才好改进。
很多⼈就只抱怨，⽽且最后都成了⼝头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪⾥流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
（永远不要⾃毁机会和前途）
05
只做⼆传⼿，不做过滤器
有很多主管只做⼆传⼿，不做过滤器。任何地⽅来了事，他⽴即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是⾃⼰亲⾃做，这样⼀来就让下属苦不堪⾔，不能聚焦⼯作。
06
热衷讨论，从不解决
很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。⽆论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执⾏上存在的问题。
作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？
决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？
（你必须⼀路向前，因为⼈⽣不能后退）
07
只顾指标，不顾⽬标
在我们当中，存在⼀些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。⽐如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、⽹上问题，但慢慢把⾃⼰做没了。
华为到底是为了追求⼀个卓越的、有竞争⼒的嵌⼊式操作系统，还是仅仅为了追求⽹上没事故？因此各级⼲部都要思考，我们的⼯作到底是为了什么，不是为了⼏个考核指标。仅仅为了考核指标⼯作，就是不当责。当责的⼲部是有清晰的⽬标的。
08
不进取，不学习
有⼀部分⼲部凭着经验做事，⾛的是“经验主义”的⽼路。华为要从“⼟⼋路”⾛向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的⽅向标，必须开放⾃⼰，⾃我批判，时刻学习。我们在CT（通讯技术产业）领域的成功，不能确保我们在ICT（信息通信技术）领域的成功。怠
（⼈和⼈的差距所在）
我希望，每个主管能把这些惰怠⾏为贴在你办公桌上、放在你笔记本⾥，经常看⼀看是不是⼜在产⽣惰怠⾏为了。这样，我们管理者才能真正地从⾃我批判开始，与惰怠⾏为作⽃争，管理者才能真正地当起责来。
让能⼒配得上野⼼的最佳⽅式，
就是此刻努⼒，积跬步以⾄千⾥。
别把今天要付出的努⼒推到明天。
有脚踏实地的现在，才会有触⼿可及的未来。