如何消除怠工
这是一个非常与众不同的故事。
与本刊以前关于知名国际企业的报道不同，这个故事显得有些“土”：文中介绍的金坚制衣厂没有赫赫的名气，所处的行业属于劳动密集型，企业的创办者和经营者楼百金是农民出生。
但是，与本刊以前所报道过的企业有一点是相同的：这个企业是经营管理的佼佼者。金坚制衣厂是深圳南油工业区200多家制衣厂中最大的，他们的劳动生产率比同行要高出50%。楼百金在企业经营中有许多创新之处，如对非标准工作量计件工资的核准等，丝毫不逊于那些声名显赫的国际经营大师。
中国正在逐渐成为制造大国，如何提高管理水平，增强竞争能力是众多传统制造型企业的心头之忧。相信本文会给你很多的启迪。
——黄铁英
为什么我们的工厂开工不足，而楼百金的工厂却要加班加点才能完成源源不断的订单？为什么楼百金的工人每天可生产25件衣服，而我们的工人每天只能生产16件？很多深圳制衣厂对此感到既羡慕又困惑。
今天的深圳已发展成为一个闻名世界的制造中心，这里有1000多家制衣厂，竞争异常激烈。私营企业家
楼百金的工厂，就坐落在深圳一个最密集的服装工业生产区——积聚了200多家制衣厂的南油工业区。这里，绝大多数制衣厂为合资企业和私营企业。作为金坚制衣有限公司的总经理，楼百金从激烈的竞争中脱颖而出，而且正在创造奇迹。
楼百金，1956年出生于浙江省萧山农村，1973年初中毕业回乡务农。1976年，不甘心一辈子种地的楼百金，到湖北省一个地质队当起了民工。改革开放后，他回到家乡的一个乡镇企业做化工原料推销员。1991年，不安分的楼百金只身到深圳闯天下。最初的生活十分艰难，每天只能吃两个一元钱的盒饭。后来，楼百金进了深圳一家电子元件厂当推销员，从而赚取了他的第一桶金。1996年，在深圳众多制衣厂为降低成本纷纷内迁之际，楼百金用尽自己的积蓄70万元开办了自己的制衣厂——金坚制衣厂。
创业之初，他的工厂只有30台二手衣车、50名工人。由于规模小，只能为周围的大型制衣厂加工剩余的订单。1999年，工厂扩大到150台衣车，工人增加到250名，此时楼百金已近能够直接承接海外客户的订单了。到2002年，楼百金已经拥有衣车800台、4家分厂和1400名员工，金坚制衣厂也成为南油工业区中最大的制衣厂之一。
另同行们羡慕的不仅是楼百金新购入的三层厂房，还有他拥有的一批稳定的熟练工人。不过，楼百金本人最感到自豪的是，他的工厂劳动生产率比同行平均高出50%，并且订单总是像雪片一样飞来。没
有显赫的学历，也没有良好的商业背景，楼百金的成功到底有何秘诀？为了解开人们心中的疑团，笔者访问了金坚制衣有限公司总经理楼百金。
在生产技术没有重大突破、劳动密集型的制衣行业里，在几乎是完全竞争的市场环境中，你的工人劳动生产率高出同行近50%，这让我这个曾经也在深圳做过制衣厂的人百思不得其解。你究竟是怎么做到的？
我相信做过企业的人都知道，要把一个企业搞坏，只需要犯一个错误就够了；可是想把一个企业搞好，绝对不是一个着数就能做到的。如何提高制衣厂的效率呢？首先，我们在打工价的程序上与常规有所不同。深圳制衣行业的惯常做法是事后定价，也就是说在每个订单完成以后，根据该款式每道工序工人的平均工作速度和市场的平均工资水平来确定每个工序单件工价。工价高低是工人最关心的问题，也是工人和老板对立的焦点。你的工价不论怎么合理和公道，只要采取的是事后定价，工人就一定认为你占便宜了。因此，工人为了显示工作的复杂程度，往往采取集体怠工的做法，结果常常不能及时交货，而在后期拼命赶货又很容易出现质量问题，导致客户索赔。相比较而言，事先定价虽然合理，但没法定准确。于是，大多数制衣厂只能采取事后定价的做法，同时忍受较低的生产效率。
我在开厂的头几年都快被这个问题逼疯了。后来我想，工价定得低就会迟交货，被客户；工价定的高，我的利润就会下降，不管怎么做反正都是我亏欠，不如采取事先定价，这样起码让工人感到公
平。于是，我们硬是把工价事先定下来，并张榜贴在墙上。这样，工人在开工前就知道他们所干活的价钱。
可是做制衣的人都知道，时装批量小，款式多，款款不一样，季季都不同，你的工价事先怎么能打得准呢？
当然打不准，因此问题马上出现了。有时工价定高了，工人主动加班到凌晨2点，工厂必须强制拉电闸工人才休息。而如果知道工价定低了，工人依然会怠工。为了保证准时交货，我们只得在生产的最后阶段把工价提高，工人才会高兴干活。因此，生产经营像抽风似的，时快时慢。面对要求低工价的老板和要求高工价的工人，打工价的管理人员夹在中间，两头受气，压力很大，可是无论换了多少有经验的工价员，都无法事先把工价打准，每次公布工价时都会吵成一锅粥。
在推行事先定价的前半年，公司连亏了6个月，我实在顶不住了，再亏下去，工厂就得关门。但是，走回头路似乎更没希望。于是，我们又推出工价招投标制度，以校正事先定价的误差。工价员先初步确定每个订单的工价，再由每个小组对工价进行投标，价低者中标。顺便说一下，我们厂有20多个车衣小组。由于制衣行业的生产特点，一般制衣厂的小组平均有12～20名工人，每个小组都是独立的生产单位，单独完成一件服装的缝制工作。我们采取投标的做法，虽然增加了生产安排的难度，但促进了各小组之间的合理竞争。平均工价降了下来，工厂的生产也比以前稳定了。
我知道人们在保护共同利益时，行动总是非常默契。各小组之间会不会形成共同抬价的非正式协议？比如各组之间轮流投标，不竞相压价。
会，但是不严重，因为我们还有一个小组长末位淘汰制度，这个制度的目的之一就是要增加小组之间的竞争。因为即使工价合理了，也并不一定能保证提高生产效率。制衣厂效率的提高，取决于每个车衣工。到深圳打工的农民都是通过老乡互相介绍来的，组内很可能有很多是同乡或者亲戚，经常会发生组长把好活儿派给同他关系好的人这种事情。小组长不公平，对小组战斗力的影响是非常最大的。小组长是第一线的管理者，是我和工人之间的粘合剂。如果他们不能对工人公平，我的政策再公平也没用。所以，与工价招投标制度相配合，我们在组长中实行末位淘汰制度。每个月各个小组要进行评比，生产量连续两次排在末位小组的组长会被淘汰，降为普通员工。这种办法增强了组长的危机感，使他们能最大限度地公平对待自己的组员，想办法提高小组的整体工作效率。末位淘汰制度虽然残酷，但是大多数员工认为这是公平的，对提高工厂劳动生产率起到了非常大的作用。
制衣厂的手工成分很大，生产效率提高的同时，废品率往往也会提高。你是如何解决这个问题的？
的确，这是一个最关键的问题。工人对工价认可了，开始玩命的干活儿。可是随着速度的提高，质量问题随之而来。质量不合格带来的退货和索赔一度是我最头疼的问题。尽管工厂有严格的惩罚制度，也有客户的质量检验员常驻工厂进行巡视，但废品率仍然居高不下，引起质量问题的原因很多，技术
不熟练、过度疲劳、责任心不够都可能造成废品。一个小小的失误就可能导致整件衣服退货。我们工厂和深圳大多数制衣厂一样，对造成质量事故的工人采取扣发工资来赔偿工厂损失的做法。我知道罚金对这些辛辛苦苦打工的农民意味着什么，有可能相当于他们在农村一家人一个月的口粮。可是不这样罚，我也受不了。有时候，有些工人为了多赚几毛钱，会不经意地损坏一件上百元的衣服。
在追究责任的时候，工人之间、一线工人和管理人员之间常常产生摩擦。这不仅因为每件衣服都要经过十几道工序分工协作，出现质量问题很难界定谁是“罪魁祸首”，还因为工人认为这种惩罚制度不合理。如果错误出在工人身上，厂方可以扣工人的工资；但是如果是厂方的错误，比如生产安排不当或信息传递失误造成工人停工，工人的损失得不到补偿，因为工人拿到的是计件工资。由于工作机会少，工人只能接受这种惩罚制度，但是他们会把不满情绪转移到其他方面，比如怠工、隐瞒质量问题、推卸责任和工作积极性不高等等。
实际上，因质量事故而遭受损失的不仅仅是公司，还有因前道工序质量事故而停工或返工的后道工序工人，他们损失了应有的正常收入。如果这类损失得不到补偿，对那些技术好、责任心强的工人很不公平。但是这种损失也不应该由公司来补偿，这不仅对我不公平，而且我也负担不起。我认为应该到质量事故的责任人，让他们从腰包里掏出钱来补偿那些没有责任但受到影响的人，这样才公平。于是，我们又推行了上下工序索赔制度，也就是说每一道工序的工人都有责任监督检测前道工序的质量情况，有权向因质量不合格给自己造成损失的前道工序索赔；如果本道工序未能发现前道工序的质量
问题，本道工序也要承担责任，下道工序有权向前两道工序索赔。
为保证这个制度执行的公正性，我们专门成立了以工人为主的索赔仲裁委员会，对那些责任不清的事故作出仲裁，在我们厂里，70%以上的质量纠纷都是由工人自己解决，这一政策施行之后，不仅，责任推委的现象大大减少了，还出现了一个我没有料想到的情况：技术不好的工人流动率大大提高了，因为他们不仅工资挣得少，还要因为质量事故赔别人钱，而技术好的工人流动率则越来越低。因此，推行这个制度以后，我们员工的总体素质提高了，他们的平均收入也比其他工厂的工人高出20%～30%。
金坚制衣厂与Y服装加工厂的效率对比
主要由工人组成的索赔仲裁委员会，对管理层错误造成的质量问题能秉公处理吗？
索赔制度之所以能执行下去，是因为这个制度对我和其他管理人同样有效。由于我和管理层的原因造成了损失，工人一样可以向我和其他管理人员索赔。我清楚记得我第一次当被告那件事。当时有两台衣车出了故障，工人要求维修部马上进行维修，但是维修的人迟迟未到，导致这两名工人有半天的时间无法工作。原因是当时工厂购买了100台二手的衣车，我们将维修部的工人都派去检测那些衣车了。这两名车衣工人算了一下自己的误工损失，一共是60元，就要求我来赔偿，虽然钱不多，但这在我们工厂开了先河——计件工人可以向老板索赔。这样一来，我和管理层的压力增大了，因为这意味着一旦发生停工，工人可以向我索赔更大的金额。尽管我心里没底，但我认为这是公平的，于是从腰包里掏出了那60元。因为索赔制度是我定的，如果我自己都不能遵守，别人就更不会遵守了。
深圳金坚制衣厂内部索赔案例：
金坚工厂2003年4～5月份内部索赔结果公布
1.卡邦28641款因洗水原因造成腰头换片。2、7、8组向有关部门提出索赔。
处理结果：由经营部向客户索赔，赔给2、7、8组。
2.事讯301款短裙因里布偏长造成返工。4、5组向有关部门提出索赔。怠
处理结果：暂不处理
3.6组生产的事讯296西装，因过粘朴机造成错包号。因此6组向粘朴人员提出索赔
处理结果：由经营部负担30%，张庆负担40%，王品峰负担30%，赔给6组。
3.诗讯296西装因划粉印造成10，000件左右返包装及返洗。因此，包装及参与返工的人
员向有关部门提出索赔。
处理结果：赔包装180元，裁床110元及前道返工人员468元，由经营部门负担30%，厂长负担10%，前后道各负担30%。
……
阅读整个案例后回答如下问题：
1.金坚制衣公司对员工的激励措施有哪些？
2.该案例体现了哪些激励理论？
3.为什么在深圳同类制衣公司采取同样的激励方法却达不到金坚制衣公司
的效率？
4.任何一个企业都有一个激励层次问题，你认为最应该激励哪一层次的员
工，为什么？
5.谈谈金坚制衣公司的老板楼百金的个人特质。