导读：
通常来说，⼀个⾼效、低成本的运营系统应该是风平浪静的，⽽最怕的就是惊涛骇浪。对许多供应链来说，双⼗⼀就是⼀个⼈为的需求端的惊涛骇浪。这个需求端的海啸传递到供应链的上游，带来了⽣产流通领域的起伏不定，增加了不确定性，提⾼了供应链成本，⽽这个成本最终还是要由我们的终极消费者来买单。
上海交通⼤学安泰经济与管理学院院长、教授陈⽅若
前不久去昆明⾛访⼀家很成功的校友企业，深有感触。这家企业的主营业务是医药零售，通过连锁店的模式，不断发展壮⼤，已经成为⼀个区域知名品牌。⼏年前，该企业开始尝试线上销售渠道，为了满⾜⽇益增长的线上需求，企业在其分销中⼼⾥专门开辟了⼀个区域，⽤于线上订单的分拣、装箱、发货。负责⼈介绍说，双⼗⼀很快就要来了，业务量将会有⼀个急剧的上升，因此他们正在千⽅百计地提⾼线上业务区域的处理能⼒，进⾏流程优化、⼈员培训，当然也招兵买马、添加设备，甚⾄考虑24⼩时不间断⼯作。当时，我就在想，全国像这样的企业该有多少啊？他们为了迎战双⼗⼀，深挖洞、⼴积粮，仿佛就在备战备荒。双⼗⼀特种兵团迅速集结，投⼊战⽃。短暂的战⽃之后，兵团被遣散，⼀切⼜恢复原来的平静，直到下⼀个战⽃的到来。
双⼗⼀已经⾛过了12个年头，成交额每年创新⾼，各⼤电商平台和数百万家企业参与其中。每年的双⼗⼀期间，各⽅业务量都有⼀个⼤幅度上升，其中备受关注的可能就是快递业务的增长。为了做好服务保障⼯作，全国的快递⾏业开展了⼤量的准备⼯作，包括新增近50万临时⽤⼯⼈员、10万辆汽车和539万平⽅⽶的临时处理场地等。当然，从全国范围来看，这只是双⼗⼀准备⼯作的冰⼭⼀⾓。为了备⾜货物，企业早就开始谋划⽣产，把对市场需求的预测化为订单，层层传递到供应链的上游。对于⽣产周期⽐较长的⾏业，如家具⾏业，这样的准备⼯作甚⾄要提前好⼏个⽉。可以想象，为了满⾜双⼗⼀的销售⾼峰，全国各⾏各业投⼊的⼈⼒、物⼒、财⼒⼀定是⼀个天⽂数字。在⼀段很短的时间内，产能冲到⼀个峰值，之后⼜回落到⽇常⽔平。
市场需求的波动会引起供应链成本的上升，它使得管理的难度加⼤，影响到⽣产、仓储与流通的效率。在很多情况下，市场需求的波动是与⽣俱来的，它也许是我们⽂化的⼀部分（如各种传统节⽇所带来的需求波动），或是周⽽复始的季节变换使然，或是由⽣活中各种随机因素的叠加造成。这种情形我们只好积极应对，努⼒去适应这样的需求环境。但是在另外⼀些情况下，需求的波动却是⼈为的，⽐如双⼗⼀。既然是⼈为的，我们就有可能考虑得更周到⼀些、更全⾯⼀些，使得这样的⼈造需求波动既满⾜我们的社会需求，也能够顾及到资源利⽤的有效性。
创造平稳的⼯作环境
运营管理的第⼀原理
运营管理是关于如何具体做事的⼀门学问，它最核⼼的⼀个思想就是要密切关注不确定性对运营系统的影响（这⾥的不确定性包含不稳定性），然后想⽅设法地去减⼩这个影响。当然，不确定性有多种多样，其主要来源有需求端和供给端。通常来说，⼀个⾼效、低成本的运营系统应该是风平浪静的，⽽最怕的就是惊涛骇浪。对许多供应链来说，双⼗⼀就是⼀个⼈为的需求端的惊涛骇浪。这个需求端的海啸传递到供应链的上游，带来了⽣产流通领域的起伏不定，增加了不确定性，提⾼了供应链成本，⽽这个成本最终还是要由我们的终极消费者来买单。
⼀百年前，亨利福特⽤“我们的⼯⼚只能⽣产⼀种颜⾊的汽车，⽽这个颜⾊就是⿊⾊”，这样专注⼀个产品，并把它做到极致的⽅式尽量减⼩不确定性，是很聪明的经营之道。产品种类越多，管理越复杂，管理的注意⼒就会分散，可能引起很多问题，造成许多不确定性。这样的“专⼼致志”威⼒⽆穷，当你专注于⼀件事的时候，你的⼼境就会变得风平浪静，做事就会事半功倍。当然，现代⼯⼚之所以可以同时⽣产不同的产品，甚⾄能做到⼤规模的定制化⽣产，其主要原因是⽣产设备的⾼度数字化，⽽数字技术可以提供⽆穷的“记忆”，把不同产品的最优⽣产⼯序记录下来、重复使⽤。因此，相⽐于⼀百多年前的⼯⼚，现代⼯⼚更具有柔性。
丰⽥⽣产系统的精益⽣产理论，在全球更是有⽆数的追随者。丰⽥通过“成品库存”在市场与⼯⼚之间建⽴起⼀道“防⽕墙”，把来⾃供应商的不确定性降到最⼩，⽐如零部件供应的保质保量、准时供货。另外，尽量阻断来⾃市场的不确定性，即尽量不让市场需求的波动影响到⼯⼚。这些措施使得丰⽥的⼯
程师们可以在⼀个相对稳定的环境⾥，不断去探索、总结⽣产管理的办法，最终到了管理的真谛。
有⼀个相对稳定、平静的环境，我们才有可能专注于⼿头的事情，凝⼼聚⼒、事半功倍。这个道理与其说是运营管理的第⼀原理，还不如说是做事的⼀个基本条件。当然，稳定、平静的环境是需要营造的，⽐如通过福特的产品单⼀性或丰⽥的库存防⽕墙。⽽这样⼀个环境的营造，它不仅是管理者的事，也是社会各界的责任。
⽥的库存防⽕墙。⽽这样⼀个环境的营造，它不仅是管理者的事，也是社会各界的责任。
⼈为需求集中
违背运营管理第⼀原理
哈佛有⼀个案例，研究的是美国⼀家⽣产罐头汤⾷的企业Campbell Soup Company，他们的主打产品鸡汤⾯因为开罐即⾷，保质期长⼜很美味，深受喜爱。多年以来，公司⼀直采取⼀个营销策略，即在每年的⼀⽉份和六⽉份针对渠道商开展⼀次促销活动。这些渠道商都会在每年的促销期间买⾜下半年的量，囤货再慢慢销售，直到下⼀次促销。这种⾏为，我们称之为“提前购买”（forward buying）。
当然，Campbell 公司早就预料到渠道商的这种⾏为，因此制定了相应的⽣产计划。由于⼯⼚的产能只能按照平均需求来设计，⽽⼀年的销售主要都集中在⼀⽉和六⽉，就导致在⼀年当中的⼤部分⽉份，
⽣产量都是超过当⽉的需求量的，多出的部分就囤积在仓库⾥，⼀直等到促销的到来。
对于渠道商来说，促销⼀来，庞⼤的车队就把货物从制造商的仓库搬运到⾃⼰的仓库，然后再各⾃将他们的存货卖给他们的客户。⼀般情况下，后⾯的这个销售过程并没有太多的促销，主要是由终极市场的需求来拉动的。
⼤家可能已经注意到，Campbell公司的需求过程不是分散平稳的⽽是⾼度集中的。这样⼀个⾼度集中的需求过程并不是⾃然产⽣的，⽽是（⼈为）促销造成的。这个结果是不是和双⼗⼀很相像？
上述这个案例并不特别，类似的事情到处都有。关键问题是：这种⼈为的需求集中是好事还是坏事？因此哈佛商业评论就有了⼀份研究（1990年）发现，美国⾷品⾏业每年由于渠道促销⽽引发的成本增加估计会在16.5亿美元到29.34亿美元之间，分别占“年⾷品零售总额“的1.15%和2%。这些数字包含了所有⾏业内的制造商、分销商、零售商的成本增加。⼤家不要⼩看这个1%~2%的⽐例，因为⾷品⾏业的利润率本来就很低，⼀两个百分点不是⼀个⼩数字。所以说，⼈为的需求集中会给供应链带来⼀笔不⼩的成本，⽽这些成本最终还是消费者来买单的。⼈为的需求集中实际上违背了运营管理的第⼀原理，使得运营系统多了⼀些波动、少了⼀些平静，结果导致⽣产、库存、物流成本上升，因此上述数据也就不⾜为怪了。
双⼗⼀
需求端的惊涛骇浪
双⼗⼀本质上就是⼀次⼤促销，⼀次全国性的营销活动。商品价格的下降吸引了全国⼈民的注意⼒，⼤家纷纷抢购，⽽由于⽹购的发达与便捷，下个订单变得⼗分容易，⾜不出户，⼀键搞定。双⼗⼀销售是“价格效应”与“体效应”叠加的结果，⼤部分顾客是受到价格的吸引，当然也有⼀些顾客，他们之所以下单是因为看到周边的许多朋友都这么⼲了，想凑个热闹，也相信此时的价格应该是不错的。结果是双⼗⼀当天的销售额剧增。对有的商家来说，这⼀天的营收甚⾄能达到⼀年营收的⼀半。半年的活⼀天⼲完，快哉！
双⼗⼀是⼀次有计划的⼤促，它发⽣在每年的同⼀天，这样已经持续了12个年头。因此双⼗⼀当天的销售应该是由两部分组成，⼀部分是“转移销售”，即原本在另⼀天发⽣的销售，由于双⼗⼀促销家喻户晓，顾客把购买时间挪到了11⽉11⽇，⽽另⼀部分则是“增量销售”，即由于“价格效应”或“体效应”⽽激发的新的购物冲动。当然，第⼀部分的销售是顾
客“占了便宜”、商家让利，商家更希望看到的是第⼆部分的销售。可是，这两部分销售的相对占⽐我们并不知晓，因此双⼗⼀究竟带来了多少营收的增加，⼀般商户可能并不清楚。
虽然每⼀位顾客的购买动机各不相同，商家也不尽了解到底有多少销售是属于净增量，但是⼀个不争的事实是：双⼗⼀彻底改变了市场需求的过程，使得需求⾼度集中在双⼗⼀这⼀天⾥。下⾯，我们来
考虑⼀下这样⼀个⼤规模的促销活动，它的利弊都有哪些。
双⼗⼀可能带来⼏个⽅⾯的好处。
⾸先，它已经是⼀个节⽇了。虽然国家还没有把它定为⼀个法定的节假⽇，但是⼈们⼀样⼗分期待，⽽且那⼀天的成就感还很容易量化，如花了多少钱，抢了多少货等等。对商家来说，这也是激动⼈⼼的⼀天，很少有⼀天能做这么多的⽣意，哗哗的银⼦，⼲完这⼀天就可以休息了。中国很多传统节⽇都伴随着吃喝，只有双⼗⼀是纯粹关乎交易的，有利于⾝体，也有利于经济。（当然，双⼗⼀餐馆也打折，但估计很多⼈顾不上。）
其次，⼤促销有利于刺激消费，带动经济。前⾯讲过，这种刺激⼀⽅⾯来⾃于商品的价格，另⼀⽅⾯来⾃于体的相互感染、相互影响。特别是在⼀个销售的淡季，这样的促销活动⽆疑是冬天⾥的⼀阵春风，温暖市场，拉动需求。当然，⼗⼀⽉初是否是⼀个传统的销售淡季？也许是吧，夏天的热情经过秋风的吹拂已经变得⽆影⽆踪了，⽽新年还要拐个
⼗⼀⽉初是否是⼀个传统的销售淡季？也许是吧，夏天的热情经过秋风的吹拂已经变得⽆影⽆踪了，⽽新年还要拐个弯，因此刺激⼀下市场应该是⼀个不错的想法。这和美国的感恩节有点类似，商家也是卯⾜了劲，进⾏年底的冲刺，只是感恩节是要到⼗⼀⽉底罢了。
再有，双⼗⼀也为商家提供了⼀个难得的清仓机会。供需匹配永远是⼀个难题，滞销的商品需要⼀个出处，⽽双⼗⼀揭开了⼀个巨⼤的、价格敏感的市场，⾮常适合滞销商品。
最后，由于双⼗⼀带来了巨⼤流量，这也为品牌推⼴提供了⼀个绝好的机会。
它也有⼀些弊端。⼀个显⽽易见的问题是双⼗⼀的销售期是⼗分短暂的，顾客是在很短的时间内做出购买决定的，甚⾄是“冲动购买“（impulse buying），因此有⼀定⽐例的顾客在下单后反悔，或收到商品后反悔，这就会带来退货，增加了逆向物流的压⼒。以往的双⼗⼀只有⼀天的购物时间，这是很短的。今年相对好⼀些，⼀些平台从10⽉21⽇起就允许预付定⾦，因此顾客有更多的时间来做决定。即便这样，⼀些商家的退货率还是相当⾼的。
但是更⼤的问题是双⼗⼀引发的需求波峰对上游供应链的影响。前⾯提到了运营管理的第⼀原理，也就是说⼀个运营系统的⾼效运转需要⼀个相对平稳的环境。相反，如果这个系统⾼度动荡，那么管理的复杂度就会剧增，管理者就需要不断地救⽕，系统的效率⼀定会受到影响。双⼗⼀使得市场需求⾼度汇聚，在很短的时间内达到⼀个巨⼤的峰值，这个需求的巨浪⼀定会波及供应链上游的每⼀个环节，使得供应链这个运营系统动荡不安。也就是说，双⼗⼀违背了运营管理的第⼀原理，因此⼀定会带来供应链成本的上升。但成本具体会上升多少却是⼀个很难精确回答的问题，因为这牵涉到众多的产业链，⽽且和企业的管理⽔平以及企业之间的协调能⼒有关。
双十一定金可以退吗
虽然由于双⼗⼀带来的供应链成本的增加很难精确计算，但我们不妨⽤前⾯提到的哈佛案例成果来做⼀个粗略的估计。就以天猫为例。今年的双⼗⼀成交额为4982亿元，⽽2019年为2684亿元。阿⾥巴巴财报数据显⽰，2019年天猫商城的实物商品交易总额为2.612万亿元。按⽐例推算，2020年天猫平台的年交易总额为4.85万亿元。上述哈佛研究成果把供应链的成本增加界定在“年零售额“的1.15%和2%之间。我们就取这两者的平均值吧，即1.575%。也就是说，我们估计天猫平台背后的供应链，因为双⼗⼀的促销活动，承当了1.575%*4.85万亿元 = 765亿元的成本增加。如果我们把不同平台的数据加在⼀起，再考虑到很多实体店同样也有双⼗⼀⼤促，同时算进去今年疫情的影响以及促销⽅式的不同，由此产⽣的（全国）供应链成本的增加应该在1000 到2000亿元之间。我想这应该是⼀个⽐较保守的估计，因为双⼗⼀带来的需求波动要远远⼤于哈佛研究中的需求波动。这个成本最后由谁来承担呢？我想还是消费者吧。（认真的读者也许会注意到，上述哈佛研究考虑的是渠道促销，⽽双⼗⼀做的却是消费者促销。这两者是有区别的。但是不管哪⼀种促销，它都会引发某些需求的波动，进⽽带来供应链成本的上升。我们应该承认这⾥直接使⽤哈佛的结论并不⼗分严谨。）
结语：
从营销的⾓度来说，双⼗⼀是⾮常成功的，这只要看销量的增加就可以了。有趣的是，双⼗⼀在营销上的成功恰恰给运营埋下了苦果，销量在短时间内的剧增给运营系统带来了巨⼤的压⼒，造成了供应链成本的上升。
那么是否有什么办法可以缓解这个压⼒？办法是有的。⽐如是否可以考虑延缓送货时间？如果顾客愿意等待多⼀些时间，或许商家可以提供额外的优惠，这样对运营系统的要求就不会那么集中，⽣产、分销、流通系统的压⼒就可以得到⼀定程度的缓解。还有，今年的双⼗⼀和往年不⼀样，促销活动不是只集中在⼀天，⽽是有所延长，它从11⽉1⽇就开始了。这不仅给了顾客更多的购物时间，做更慎重的购物决定，同时它也分散了运营系统的压⼒。另外，像双⼗⼀这样的购物节也渐渐多了起来，⽐如618和520，还有其他各种各样的较⼤规模的促销活动。所有这些都在⼀定程度上分散了市场的需求，避免过度集中，这对供应链/运营系统⽆疑是⼀个帮助。
总之，营销和运营是企业管理的两个重要组成部分。如果我们只关注营销⽽不顾运营，久⽽久之，产品就会失去竞争⼒，最终也就没有什么营销可⾔了。从宏观层⾯看，只关注产业链的终端也是不够的，产业链的上游也⼗分重要，没有上游哪来的下游？双⼗⼀是⼀个营销奇迹，⼈们都惊叹于它的威⼒，却很少去注意幕后发⽣的⼀切。让我们更多地关注产业链的上游，尽量做到上下游、全链条协同发展。
作者：陈⽅若
⼤宗传媒归属《期货⽇报》新媒体，⼤宗传媒对该平台所刊载的原创内容享有著作权，欢迎转发，但请注明出处。
发布评论