泰勒制对当今中国企业的适用性
富士康有多少员工
弗雷德里克·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒的科学管理的内容概括起来主要有5条：工作定额原理、能力与工作相适应原理、标准化原理、差别计件付酬制、计划和执行相分原理。我们一般将根据泰勒制的科学管理理论制定的管理制度称之为泰勒制，时隔百年，这种曾经在西方盛行一时并极大地促进过西方工业革命发展进程的管理制度是否对当今的中国企业仍然适用呢？
不可否认，泰勒制有利于提高劳动生产效率。但是，其建立在“经济人”的理论基础之上，实行“物本管理”，将人等同于机器和工具，而忽视了人的因素，因而无法进一步促进生产力的发展。当今中国社会处在飞速发展时期，泰勒的科学管理理论对中国企业的管理有一定借鉴意义，但这并不意味这泰勒制对中国企业的适用性。相反，泰勒制的弊大于利，对中国企业的发展意义不大；如果一味套用泰勒制，反而会引起负面效应，阻碍企业的进一步发展。
以富士康的管理模式为例，虽然其运用泰勒制的管理体系在过去二十年的时间中取得了长足的发展，但是近年来其管理体制的弊端逐渐体现出来。从富士康员工跳楼事件开始，富士康企业一直饱受舆论压力，这必然会影响到公司的声誉进而阻碍公司的发展。总结下来，富士康的管理模式存在以下几个比较突出的问题：
1，富士康严格贯彻了泰勒制中关于“使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、把工人的工作称为执行职能”的内容，以至于组织结构上较为森严且缺乏弹性。
富士康集团是一个金字塔式的结构。最底层的是线工，然后是线长，层层往上。管理者又分为员级和师级，员级干部就是比较普通的管理人员，一共有员一、员二和员三三个等级。师级干部一般都是大学以上学历，这里又分十四级。等级直接和工资挂钩，在富士康晋级是非常缓慢的。其导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工存在很大的不满情绪。郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，企业的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解，随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知，并对富士康的企业形象产生负面影响。
相对于富士康而言，世界第四大白家电制造商、中国最具价值品牌海尔公司在这方面则做得十分出。
海尔采用所谓的赛马机制，具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是海尔公司持续发展的秘诀。
2 富士康过分采用泰勒制中的“差别计件制”，以致员工无法充分分享企业发展的物质成果。
现代企业管理的最基本点是坚信工人与雇主间的真正利益应该是一致的，没有雇员的发达，雇主的繁荣是不可能长久的。而现实是富士康在工资制度方面一律采用严格的“差别计件制”，试图用最低工资换取工人最大劳动，以至于富士康被称为是中国的“血汗工厂”。这严重影响了富士康的企业形象，挫伤了富士康员工的生产积极性，阻碍的整个企业的发展。
3 富士康采用泰勒制中的“经济人”和“物本管理”理论，忽视了员工精神需求。随着中国社会的不断发展，人民的生活水平也在不断提高，吃饱穿暖早已再是人们的唯一需求。按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的需求根据轻重缓急可以分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊敬的需要、自我实现的需要。而富士康在管理过程中忽视了员工的其他需求，一味以金钱作为激励员工的唯一手段，以至于生产效率无法进一步提高，企业发展开始止步不前。在管理中应该以科学管理为基础和手段，但更应该重视员工的其他需求，在科学管理的基础上根据员工的职能与工作性质实施以“信任、尊重、参与、授权、弹性、民主”等为中心的人本管理。要将科学管理与人本思想相结合，注意灵活权变，才能真正发挥科学管理与人本管理的效用，最终实现劳资双赢、组织与个人互利的理想目标。组织的一切活动要时刻以“人”为中心，通过利用各种措施，充分调动人的积极性、主动性和创造性，促进成员间的相互了解、相互帮助和相互交流，增强其归属感、责任感、奉献精神和忠诚精神，使团队产生无与伦比的凝聚力、向心力和创造力，从而在实现组织目标的同时实现个人目标。
4.富士康一味因循泰勒制中关于“对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时、提高工作效率”、“对工人进行科学的选择、培训与提高”和“制定科学的工艺流程，并用文件形式固
定下来进行推广”等内容，忽视了企业的人才培养和文化建设。
探究富士康，我们会发现，在拥有庞大员工的工厂里，更多的是进入富士康不足一年的新员工。这反映了在富士康，其企业文化建设出现了缺失，员工无法融入到企业的文化中去，以至于大多数的员工在富士康工作时间较短。这使得富士康出现了“员工流动工厂”的尴尬境地，同时由于彼此都是新面孔，员工和管理层之间的沟通就会出现问题，以至于管理效率的无法提高、管理成本不断上升，最后造成企业发展的无力。
相比而言，华为公司的企业文化建设则做得十分出。从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优
秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。华为的这种强有力的企业文化是其企业发展的内在动力，是其可持续发展的有力保障。
综合以上四点我认为，泰勒制不再适用于中国当今的企业管理，我们需要以人为本、充分体现人为关怀的现代管理制度。