富士康“14连跳”背后的用工问题思考
富士康“14连跳”事件虽然已经过去两年多了，但这次事件留给我们的启示和思考却历久弥新。本文首先回顾了这一事件的具体概况，然后从管理、心理和企业文化等方面对其进行了较为深刻地剖析，希望其他企业在自身的快速发展过程中能够注意类似的问题，并避免重蹈富士康连跳事件的覆辙，实现真正地健康稳定发展。
标签：人性管理；员工心理；企业文化
一、案例概述
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子等6C产业的高新科技企业。2005年，富士康以371名的身份挤入世界500强企业。这样一个看起来风光无限的企业，却在2010年1月至2010年11月的9个月中，接连发生了14起员工跳楼事件，引发社会各界的关注。
事件中的14名自杀员工都是“80”、“90”的年轻人，而且都来自农村，入职时间较短。曾有报道称“14连跳”的主要原因是富士康压抑的工作氛围使这些心理素质相对薄弱的青年一代产生
了巨大的压力，加之这种压力无处发泄，积累成疾，最终导致了悲剧的发生。富士康有多少员工
经过实际调查，虽然富士康工资支付及时、职工社会福利较为完善，但其工作环境在一定程度上却存在非人性化的因素。比如在深圳地区的富士康，40多万员工就挤在不到3平方公里的土地上，下班时的拥挤状况远超过深圳最繁华的街区。对于工作的要求，富士康讲的是“速度”和“效率”。在生产线上，员工不能随意说话、不能接听手机、无人顶替不能离岗，而且不少基层管理人员态度恶劣、很不客气。有些时候，工人如果稍有不服从，就可能遭遇或打或骂的对待。车间里到处贴着“虎与狐”、“鬼与魔”之类的标语，通过这种文化薰陶，把职工当做魔鬼训练，以便让职工时刻处于高度紧张状态。这里的工人平均每天加班四个小时，也就是每天需要工作十二小时，而这种每天十二小时简单工作的重复，让相当多的工人成为不会交流的机器，有时甚至同一个宿舍的职工也难得见上一面。工人想什么、需要什么、喜欢什么大都变成了潜意识。总体来说，富士康的工作线是一种管理严苛、作业时间长、技术含量低、机械性重复高的工作流水线，在这种环境中即便有完善的保护和社保，员工也很容易被异化为机器的一部分。企业缺乏必要的文化生活，职工只能每天埋头于单调、机械的工作中，很难感受到生活的多彩。