1、概述
上海普华科技发展有限公司是专业从事项目管理软件开发、销售、应用和咨询服务的企业，同时作为美国PMI授权项目管理教育培训机构，致力于项目管理理念及工具的推广和应用已有17年的历史。普华公司基于17年来项目管理和信息化咨询、培训、服务、应用实施的经验和知识积累，为众多客户提供了企业级项目管理软件的应用实施，具有多个行业 的丰富实施经验。
2、IT系统应用实施服务
经过“售前咨询”，待签订合同后，我们将按照项目化管理方式来推行这套方法，该方法分为六个交替步骤，也称为实施的六个“阶段”。在“准备和计划”阶段启动并编制计划，经过“规划设计”、“原型测试”、“试点运行”和“全面（试）运行”四个阶段按照计划有步骤的实施，并在最后进行“评估和总结”。
2.1 售前咨询
在实施前期，我们的咨询人员会恳请客户同意进行一系列调查,包括项目管理成熟度调查、客户软硬件基本环境调查等，并在调查基础上完成功能需求矩阵、基础评估报告和策划方案等。这些调研能够保证咨询人员对客户的管理现状、系统配置和功能需求有基本的了解。如果在此阶段有些工作未完成，实施咨询人员需要在以后阶段中与客户一起完成上
述文档，并作为实施启动的重要工作。
2.2准备和计划
准备和计划阶段的主要工作是评估客户对应用信息系统的准备良好度，熟悉客户项目管理环境、流程和管理业务，并编制实施计划。这个阶段的主要目标是：
▪ 确保得到客户上层管理者的支持（支持＝承诺、行动和全过程跟踪）
▪ 设置系统实施目标 李智楠女友
▪ 以业务需求为中心，设计管理流程
▪ 挖掘有利于实施的组织架构、企业规章制度等和其他相关文化因素
▪ 开始准备工作（基础设施/人员）
▪ 记录和预测风险和假定
王子异 ▪ 编制实施计划（范围/进度/资源）
准备和计划阶段过程描述:在准备计划阶段，普华执行经理开始启动项目、组建实施团队、开发实施战略、编制实施计划。
几号是情人节2.3规划设计
规划设计的目的是根据客户的管理需求，详细编制实现需求的软件配置和使用管理文件，包括软件使用模式和方法的规划，角化的用户操作手册，以及数据结构、报表、流程 、制度等，这些将是信息系统正式使用所必须的。
规划设计阶段过程描述
规划设计阶段开始于核心团队的培训。核心团队培训是从客户软件功能需求配置的角度，与核心团队一起学习项目管理系统。同时还可就某个专业模块开展培训。
规划设计阶段的下一步聚焦在设计客户化的报表、数据结构、编码字典，并编制辅助程序和流程。规划设计文件包含两个核心内容：数据客户化组织分析和管理程序编制。这些程序文件主要关注软件工具的使用，且不是复制软件帮助文件、培训材料或用户参考手册的内容。
2.4原型创建和测试
原型创建和测试阶段的主要任务是将规划设计方案中的步骤在用户系统中初步实现。原型将使用客户的非正式数据完成，可能有些不完整和准确。客户对项目信息比较了解，因此
父需要引导他们更多的关注系统的功能和作用，而不是数据是否准确。
原型创建和测试阶段过程描述
原型建立和测试焦点是根据规划文档来建立原型，并对各项配置（数据组织和数据字典）、管理设置、报告和流程以及程序进行测试。实施团队在建立原型前首先审查规划设计文档，然后准备建立原型，并编制原型测试计划。一旦原型测试计划确定，实施团队将分块测试，并应用测试跟踪单和日志记录测试过程。测试跟踪单用以记录正常测试步骤，日志是跟踪测试过程的任何问题。测试完成之后，实施团队将记录测试结果，并就规划设计是否需要修改和调整做出决定。
觉的多音字组词2.5试点运行
所有先前的工作，尤其是原型测试，必须是全部通过，进入试点运行阶段。试点运行的主要任务是：选择试点用户应用系统，并按照客户专业和习惯对系统的数据和术语进一步调整，所有有关的调整都必须在试运行结束前记录在案。
试点运行阶段过程描述
在全面应用之前，在小范围内用真实数据检验系统，发现隐藏的问题，为试点运行提供了方便方案调整的机会。为保证试点成功运行，实施团队需要编制计划，确定目标，限定试点运行采用的项目、人员和范围，编制试运行制度，以及定义假设和进行风险分析，并开始进行软件安装和试运行环境建立，以及进行必要的手把手培训等。
2.6全面（试）运行
在全面（试）运行阶段，一个复杂的项目管理系统解决方案全面展开应用，它将影响组织的大量人员（可能全部）。对一些人员来说，影响的程度可能会比较小，对于有些人员可能是一个全新的工作方式。试点运行的经验和教训为全面试运行期系统平稳移交打下了基
础。一个详细的计划对成功地全面（试）运行非常重要，计划需要包括谁、做什么事情、什么时候、在什么地点、使用那些工具、流程是什么等。全面试运行到正式运行可能包含持续时间比较长的几个步骤，并需要按照计划执行。全面试运行期的主要工作内容包括：正式数据库安装和配置、用户工作站点配置、项目数据输入/迁移、新系统的宣传，用户培训和运行监控。
普华实施咨询人员在全面（试）运行前期将担任教练角，并最终全部移交给客户。教练前期需要一直和用户在一起，解决问题，时刻关注成功实施。客户可能希望建立项目管理办公室(PMO)或协助小组解决实施期的大多数帮助需求。
2.7实施后评估
在全面试运行后期预示着成功的到来，这时需要进行实施成果的评估和确认。实施团队检查关键成功因素和实施范围，以确保所有必须的工作业已完成。
实施团队和执行经理将准备“实施最终评估报告”，这个报告包含以下内容：
▪ 原定应用范围和目标与最终进度和成果的比较
▪ 存在那些问题，哪些已经解决，哪些尚未解决，哪些是预期的问题
▪ 原始目标计划和完成实施进度计划
▪ 当前系统可提高内容
▪ 项目管理信息系统新的发展方向和具有的功能（客户可能对系统升级感兴趣）
▪ 如果客户采用普华的其他解决方案，可进行下一阶段的计划
▪ 经验和教训
除了完成与客户的系统移交外，执行经理还需要将相关工作移交给普华公司的技术支持人员。依据咨询服务协议，建议客户与普华公司签署升级和维护协议，同时签署设计系统升级和维护策略和方案，明确对口联系人名单。理想状态下，客户建立专门的项目办公室或内部实施团队，作为内部支持的职能部门。对于内部支持人员不能够解决的问题，可以与普华公司的支持团队联系。升级和维护协议里面应该明确什么情况下，客户应该寻求技术帮助。
普华项目管理实施方法的核心目的是帮助客户提高工作效率，迅速发挥软件的经济效益，并能够在尽可能短的时间内使得客户掌握和接管信息系统。在协助企业建立项目化管理环境及通向成功的过程中，没有任何组织和个人是绝对的优秀，但普华的咨询人员和普华授权的代理机构专业人员，具有丰富的项目管理知识背景，并具有多年项目管理应用和实施的经验，因此正得到越来越多客户的青睐。
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