刘强东：有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目，在上海今年8月份开始正式动工。我们今天下午参加上海华东库房就是对我们“亚洲一号”的项目做的一个测试的准备，所有的生产设备都在进行试运营一年到两年时间，再全部搬到“亚洲一号”来。 目前也是我们京东网上商城全国最先进的仓储中心。
提问1：我想问一个问题，京东赞助中超、中甲，是一个很偶然的事情还是说，未来在体育营销方面，也会有成体系的打算？
首先跟京东商城未来的战略是相关的，当然这个项目，老实说，争议很大，我们也得到了言论，大概有一半是支持我们，一半是骂我们的。当然我们认为，作为中超，毕竟是国内，影响力最大的足球赛事。加上出了很多的问题，不管出了多少问题，我们作为球迷，
作为广大的观众，我们希望看到公平、精彩的一个球赛，而并不是说看到中超比赛的一些劣势，我们京东能够敢于站出来赞助他们，冒了很大的风险，鼓足了勇气，我希望帮助他们.
提问2：这段时间，京东开始向综合B2C方面发展，当初创立的时候以及近几年接受采访的过程中，您也一直强调自己要做专业的垂直类的B2C。能不能对这种商业模式融合点评一下，未来是怎么样的？
刘强东：首先就是说，未来我们还会上更多的产品线。不管我们上多少新的产品线，我们经销商仍然能够保证绝对的优势地位。另外互联网平台的黏性很重要，大家看淘宝，我们看到从全球来看的话，刚开始都是发展的很好，但是最终能够走下来的并不多。原因在于平台粘性。比如说在国外，亚马逊，在网上专门做IT的这样一些，刚开始很好。但是最近一两年骂的声音是很大的，很惨的，从增长速度来讲大幅度下滑，甚至很多开始在走下坡路。非常简单，刚开始我们卖电脑什么的，但是，关于这个产品，价格、服务都差不多，那么相对消费者就发出疑问，为什么我还要跑到别的网站上买呢？所以说，大家都在来强化自己的平台粘性，都希望让平台，让消费者有更多丰富的选择。
提问2：京东收购千寻网，标志着京东正式进入日百的领域，那么对于该领域，投资人是否认可呢？未来，日百在京东会发展到一个怎样的规模？
刘强东：从我们目前发展的结果来看，日用百货类商品运营的非常成功。而在准备进入日百领域之初，包括投资人都持反对意见，而后来的数据能看出来，进入日百的决策时正确的。也给大家提供一组数据，我们大概去年开始正式做，今年我们百货的销售额以8%在增长。将成为京东商城增长速度最快的产品品类，今年的日百销售将达5个亿。
今年应该是4%到5%之间，但三年之后，应该是占到15%到20%。
提问：我是21世纪经济报道的记者。我们对于电子商务企业来说，在全国各地都有这种物流的仓库，一般来说，如果仓储的基地越分散，对他来说抗风险的能力就越大。就是因为一个物流中心只负责本地市场，压力就要小很多。对京东来说，一个物流基地要负责1/3或者说1/4这样的中国市场，会不会负担过重？
刘强东：可以告诉大家，我们上海目前是全国最大的物流中心。它承担的销售额也是最大的。占了我们京东将近一半的比例，去年是57%，今年，我们的增长速度更快。实际上京
京东商城客户东一半以上的都在我们上海。集中的好处，在于库存量非常高。我可以告诉大家，我们大概在5到6月中旬之前，将在武汉建立第五个物流中心成立。
提问：物流中心的话，初期的投资较大，那么在你看来，一个订单量，比如说日订单量多大，可以考虑自建这样一个物流中心，然后自建和第三方外包的比例控制在什么样的比例是比较合理的？
刘强东：一个城市，一个物流中心，平均每天的订单量超过10万的话，就会自建。而且看到很多的大的公司，因为我们，有很多的产品，而现在传统的仓储物流中心，一个大院子，里面有十个库房，每个库房一万平方，加起来十万平方，但是符合不了我们的要求。一个客户下来的订单，我们要分开发出去。大家如果仔细的看一下的话，假如说买大家电，买小家电，再买一个数码相机，现在上海的货，只能放在三个库房里面。所以今天大家看到我们三个库房在连轴转。
我们在上海新建的物流中心，我们原来设计的是12万平米，反复做了论证，目前来看，12万平方米是很难按照我们当初设计的规模要求，我们现在考虑15到16万平米，而且是一个库房，不是我们平时看到的一个平面的，而是一种大的27米高的仓库。
提问4：刚才你也说到，京东今年日百增长的有800%，我刚才看到数据，只有2.8%的人才会购买日百产品的时候想到京东，我不知道你对这个800%的信心是从哪儿的？
刘强东：是从去年，首先去年年初，去年的基数也是很少。增长速度很快，一年就是5个亿。即使是2.8%的比例，也会超过800%。
提问：现在京东在大肆发展，包括京东的库房，接下来还有成都等其他的地方，我有个疑问，如此大的投注，京东的销售是否能支撑？
刘强东：这是个风险，如果说我们建起来之后，销售额不增长，那就惨了，这家公司就没了。但是我们相信，我们可以做。所以只要用户满意，我们紧紧抓住产品、价格为客户提供更多更全的优质产品，相信我们的增长率不会下降。我们今年开始增长速度是在放缓，明年的增长速度目标是不要超过100%，这是非常奇怪的，今年我的脚是放在油门上，明年我要把脚放在刹车上，因为考虑到会出很多的问题。
但是即使是50%，100%，未来的三到五年，都会达到一个相对饱和的状态。
提问5：我有几个问题，想请教一下你。第一个问题，我们京东的策略是什么？因为我不
太了解，但是刚才这个现象，比如说B2C的产品，在屈臣氏上面都是有卖的，但是在京东，很多的产品，其实是比屈臣氏便宜几块钱？但是日系产品对价格的管控是很严格的。我想问一下，为什么日系的产品在京东会便宜一点，我想了解一下，我们京东的价钱比别人便宜，是不是一种合理的便宜，这是我的第一个问题。
刘强东：对于日用百货，品牌太多了，是高度分散的，所以我们强调，我们选好品，我们选的产品，让消费者能够喜欢。对于价格来讲，我们永远会追求低价格，不管京东进入任何的行业，必须要保证比市场相对便宜一点。所谓日本的价格确实非常严，但是我们通过很多的沟通交流，包括送一些券我们有各种各样的方法。
提问5：京东到今天的营业额已经远远超过其他很多了，这种飞跃式的发展，像我们中国一样，超过了国外的国家，但是必然会遇到一些问题是规避不过去的，你觉得现在这个可能的问题是什么，包括我们怎么去解决？
刘强东：最近两年最大的困难还是物流。而我们未来，整个公司的发展，能不能够平稳的快速继续发展，还是来自于这个到底能不能成功。一旦规划设计不合理的话，有可能就达不到。投资可能就失败，会造成灾难性的后果。物流，无论是过去还是将来都是我们最大
的挑战。
提问6：关于在客户体验上面，你觉得是京东的员工，或者是京东背后的这一套系统，是不是有一些问题？因为我有一个朋友，他有一个问题，就是说，在京东上面买了三样产品，其中一样是特价，过了几天之后，京东把这个特价给删除掉了，就是没有了，不卖给他了。但是理由是超出物流配送范围，但是另外两件产品送到了。没送到的是一个特价的路由器。我就觉得这个问题可能是由于系统造成的，要么就是说库里没有了，但是页面上有，就造成了错误下单，可能是员工的操作失误，你是怎么看待这个问题的。
刘强东：今天如果有机会欢迎你参观我们的库房。你可以看到更多的东西，包括我们的货物如何管理，食品、化妆品，首先在京东公司内部，我们绝对不存在一个怎么来算，一个team来核算，这笔订单是赚了还是不赚，亏了就把订单删了，不亏就满足。在京东内部绝对是没有这个流程。包括一块钱抢购，赔的钱更多。但我们都履约，没有一个不履约的。刚才你说到的问题，可能是因为现在网站大到一定的程度，不可避免的使用缓存技术，而缓存技术最致命的是有时间差。目前京东上的网页，没5分钟缓存一次。大家可以测试一下，包括京东上的论坛和新闻，都要5分钟才能出来。假如说这个产品，库存已经没有了，
但前端显示还是有货。存在时间差问题，我现在正在设计网站架构的升级。目标在8月底之前，能够把我们的信息系统进行升级。采用中间件的方式，从而避免了缓存。
提问5：技术升级是自己在做还是和第三方？
刘强东：我们都是自己做的，我们京东没有一行代码是买别人的，我们的程序员已经达到200多人，今年年底会超过300人。
提问：日用百货属于小量多样的模式，产品的层次比较多，而像大家电，一个单子1~2000块钱，配送成本很低，那么如何面对成本。
第二个问题，向富士康这样的公司，他是很多大品牌的代工厂，这样他直接建立一个商务平台。用第三方贴牌的方式，采用创业伙伴的方式，比如给苹果贴牌，模具可能不一样。您如何评价这种模式。京东有没有可能直接和上游的代工厂合作的可能。
刘强东：过去我们做3C，平均每单超过1000块钱，而日用百货，平均每单在100~200元。所以，从配送比例来说，成本肯定是上升的。但日百的毛利率是大过3C产品的。京东内部核算不看毛利率什么的，是看平均每单毛利净值，平均每单的费用净值。过去3年前，
我们平均每单净值是47块钱，也就是京东处理每单需要付出47块钱的成本。而去年降到了35块钱。今年的目标是降到30元以内。另外，为了盈利，我们要看每单盈利能否超过35元，如果每单毛利净值能够超过35元，我们就能盈利，达不到就不能盈利。所以，我们几乎不看毛利率
对于富士康，我跟郭台铭也聊过，他说，我一辈子过的这么苦，我马上要退休了，想想点儿福，怎么办呢？我说你应该控制零售渠道。过去做代工，太苦，但如果你要即代工，又有零售渠道，那么你就把品牌厂商了，到那时，就不是你给他打工，而是他给你打工。理论上是这样的，他很快也这样做了，但问题是，厂商也不傻，比如索尼，索尼一想，产品是你富士康代工的，销售也是你，我还有什么价值，所以，优势往往都是劣势，所以他跟品牌厂商谈合作的时候，厂商往往都害怕，害怕渠道被代工厂商了。如何突破厂商的心理障碍，这是他的难点。他如果突破了，我相信他一定能成功。代理商、品牌厂商、零售商等，其实都是博弈的过程。
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