财务分析要想起到作用，推动业务改进是关键。不能帮助改进，财务分析就是形象工程；仅仅改进财务工作，财务分析便是自娱自乐。那么对财务人员来讲，真正有效的财务分析应该怎么做呢？
01
财务分析的作用是什么？
财务分析需要大胆地走进业务、探究业务，出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。如此闭环往复作业，即可实现从财务分析到经营分析的蜕变。
财务分析的作用是什么？阅读报告的人不同，其作用不同。
内部人（经营班子）看财务分析，是为了发现问题，进而设法改进企业管理，提高经营效率；
上级单位（控股公司）看财务分析，是为了加强监督监管，防止舞弊；
外部人（潜在投资者）看财务分析，是为了甄别企业真实的信息，对企业经营前景与财务状况进行预判。
从企业内部人角度看，财务分析是由财务人员输出的工作成果，是资深财务人员经常面对的工作。
尴尬的是，有很多财务人员做完财务分析后，反倒心生疑窦：财务分析真有用吗？
这么问的财务人员，基本可以断定其在做财务分析时是闭门造车，就数据说数据。这样的分析既没有切入业务，也不能解决问题，当然作用有限。如何让财务分析起到作用，让财务分析成为管理的工具？
02
财务分析始终应结合业务
财务分析可分析自己，也可分析别人。风投做尽调时的财务分析是分析别人，如同警方断
案，嫌疑人不会主动交代，警方需要根据其辩解不断抛出疑点，最终形成证据链。
我们平时在企业做的财务分析属于分析自己，如同医生问诊，医生获得的信息很多，既需做出诊断报告，还应提出方案。医生经验不同则功力不同，肤浅的财务分析类似做体检，不过是通过指标对比出异常数据。
层次略高的财务分析，可结合业务到异常数据背后的原因，有点类似医生给病人下诊断书。严谨的财务分析不仅仅满足于原因，更重要的是提出解决方案，如同医生开出的一剂良方。
财务分析该由谁来做？
这还有疑问吗，当然是财务人员啊！
如果你只想到这一层，做出来的财务分析报告仅仅是自说自话。财务分析应以财务数据做依托，分析背后的业务。没有业务人员参与，财务分析很容易流于就数字论数字。
财务分析自然应由财务人员负责，但需要财务人员与业务人员通力合作，这样财务分析才有可能切入业务深处，成为管理的工具。
03
怎么做数据分析财务分析报告常见的问题
01、提供过多、过于详细的数据而没有分析解读
这在中小企业中已经习以为常了，同时这也是最常见的问题。把为管理层准备的同一套数据提交给董事会，但没有对数据作进一步的解读。
当然，董事会收到的综合数据与管理部门读到的是同一份数据，这是值得肯定的，而且也必须这么要求。问题在于，为管理层提供的数据可能没有被整合到相应的总数据中，更关键的是，这些数据没有相应的解读。这种提交数据报告的套路已经在公司内部沿用了几十年。
因此，所有的内部人员似乎都知道在哪里可以到哪些数据，以及如何解读那些数据——至少表面看来是这样。但是对于在不同董事会任职的外部董事会成员来说，这却是一个令人尴尬的局面。
事实上他们扮演的是一线员工的角，他们必须自己分析数据，以便在数据中发现公司的财务数据“韵律”及其原由。这一问题的解决方案是：单纯的数据——应该说只是财务数字，只能作为分析报告的备用材料。报告应该是通过对财务数据的分析而得出的结论，而不是只有原始数据。
02、仅对数据与预算相比较
一般情况下，业务数据基本上包括五个维度：既往实绩、当前的实绩、预算、预测、与行业或竞争对手的数据比较。预算是记录各部门承诺的工具。
比如，在一个财务年度的前三个月内，当前的实际数字与预算之间的差异并没有合理的解释：这可能并不是一个系统性问题导致的，这种情况在随后的几个月中会自然恢复平稳，也可能是由于过度乐观的预算导致的结果，也可能是一个业务状况的指标——提示当前业务发展正在发生正面或负面的变化。对董事会来说，只有最后一种是唯一具有重要意义的信息。
因此这一变化应尽快反映在最新的预测中。为了了解趋势，最简单的方法是用销售额、利
润等实际数据计算12个月的移动平均值。我们可以通过两三个月后曲线的上升或下降，清楚地看到趋势变化。
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